【正文】 30 / 30。梭羅所說(shuō)的，我們正進(jìn)入體制變革的時(shí)代，其深刻程度的普遍性不亞于產(chǎn)業(yè)革命所帶來(lái)的體制變革。就企業(yè)發(fā)展而言，企業(yè)創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，企業(yè)只有進(jìn)行全面創(chuàng)新，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在提出的“經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新”的概念中說(shuō)，“創(chuàng)新”是指“企業(yè)家實(shí)行對(duì)生產(chǎn)要素的新的結(jié)合”，它包括以下五種情況：引入一種新的產(chǎn)品；采用一種新的生產(chǎn)方法；開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)；獲得一種原料或半成品的新的供給來(lái)源；實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式，例如建立一種壟斷地位或打破壟斷地位。 “創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的靈魂，是企業(yè)謀求生存與持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新是一種對(duì)新思維、變化、風(fēng)險(xiǎn)乃至失敗都保持歡迎和寬容的態(tài)度，是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基本特征。 企業(yè)只有盡快地深入了解和掌握企業(yè)管理的新的趨勢(shì)、新的特點(diǎn)、新的觀念和新的方法，才能在快速多變的經(jīng)營(yíng)與管理環(huán)境中求得更好的生存和發(fā)展。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，技術(shù)知識(shí)和信息與經(jīng)濟(jì)之間的滲透性越來(lái)越強(qiáng)，形成了一個(gè)以計(jì)算機(jī)科技、信息科技、網(wǎng)絡(luò)科技、虛擬科技、數(shù)字科技等高科技為基礎(chǔ)的一種新型的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，其基本的特征是經(jīng)濟(jì)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化以及數(shù)字化。相關(guān)鏈接：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨  “創(chuàng)新”對(duì)于方太來(lái)說(shuō)就是一場(chǎng)革命。 這些對(duì)調(diào)動(dòng)全員積極性、淡化家族制起到了很大作用。同時(shí)還成立了人力資源部，對(duì)人才的引進(jìn)（3年中引進(jìn)100多個(gè)大學(xué)生、碩士生）、考核、培訓(xùn)建立了一整套的計(jì)劃、制度與政策，使企業(yè)的現(xiàn)代化管理盡力克服“人治”的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展和跨越，方太必須拋棄傳統(tǒng)的管理模式，實(shí)行現(xiàn)代管理模式，以實(shí)現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。制定的技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是構(gòu)思一代、研制一代、貯備一代，并建立了技術(shù)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)結(jié)合的研發(fā)流程。在應(yīng)用技術(shù)的同時(shí)，方太建立健全了技術(shù)創(chuàng)新體系，力爭(zhēng)在行業(yè)中保持頂尖技術(shù)含量與工藝。方太選擇的是后者。講究科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展所必須的。技術(shù)創(chuàng)新  針對(duì)市場(chǎng)上開(kāi)始出現(xiàn)假冒方太產(chǎn)品，方太專門(mén)成立了打假辦公室，來(lái)保護(hù)方太品牌。為此，方太推出的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思路是：高檔、獨(dú)特、領(lǐng)先、精品，搞零缺陷管理，使產(chǎn)品既符合顧客的需求，又有自己的特色，同時(shí)還必須是高品質(zhì)的，這樣才會(huì)使品牌有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！胺教逼放瞥晒α?，它是中國(guó)廣告界第一個(gè)成功地將名人名字與品牌名字合二為一的廣告策劃。方太是香港亞視主持《方太世界》欄目的著名主持人，致力于廚房文化的提倡與建設(shè)工作，還創(chuàng)辦了《方太世界》雜志。 為改變這種局面，方太一開(kāi)始就提出創(chuàng)新品牌并最終達(dá)到同行業(yè)第一品牌的目標(biāo)，確定了“品牌興廠”的戰(zhàn)略方針。方太的成功，用茅理翔的話來(lái)總結(jié)，就是不斷創(chuàng)新家族式管理的結(jié)果。 方太的誕生與發(fā)展帶來(lái)的不僅僅是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是使方太的企業(yè)管理模式發(fā)生了質(zhì)的飛躍。2001年春，與上海第二軍醫(yī)大學(xué)合作開(kāi)發(fā)出方太組合型消毒碗柜，并投資2980萬(wàn)元建成年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)中高檔灶具生產(chǎn)基地。2000年，方太整體廚具生產(chǎn)基地在東莞建成，省級(jí)技術(shù)中心成立，新一代2000型吸油煙機(jī)及智能調(diào)速型吸油煙機(jī)誕生。1995年，茅理翔與兒子茅忠群聯(lián)手進(jìn)行了以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整改為重點(diǎn)的二次創(chuàng)業(yè)，保存優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目——電子點(diǎn)火槍，保持世界第一，砍掉一次性打火機(jī)（產(chǎn)值2000萬(wàn)元）；投資3000萬(wàn)元開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目，于是，方太廚具有限公司應(yīng)運(yùn)而生；到了1996年時(shí)，方太吸油煙機(jī)產(chǎn)銷3萬(wàn)臺(tái)，連續(xù)開(kāi)發(fā)出中國(guó)第一臺(tái)流線型吸油煙機(jī)、第一臺(tái)人工智能型吸油煙機(jī)；1997年產(chǎn)銷15萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率一舉躍居同行第二。王麻子的申請(qǐng)破產(chǎn)給我們帶來(lái)的啟示是：市場(chǎng)是無(wú)情的，經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷地變化，老字號(hào)必須注重創(chuàng)新，沒(méi)有以創(chuàng)新作為支撐的企業(yè)是遲早會(huì)被淘汰的。 但由于王麻子的原地踏步，并沒(méi)有向新的領(lǐng)域進(jìn)行拓展。雖然王麻子的剪刀有口皆碑，但它幾十年、甚至幾百年推出的都是一個(gè)面孔的產(chǎn)品，幾乎沒(méi)有新產(chǎn)品的面世。例如，王麻子著名的“黑老虎”菜刀，結(jié)實(shí)耐用，但只適合專業(yè)廚師使用。這種產(chǎn)品，盡管它的硬度、韌度比不銹鋼刀強(qiáng)得多，好磨好使，但工藝復(fù)雜，成本高，加上鐵容易生銹，亮度也跟不上，外觀低了一個(gè)檔次，產(chǎn)品難以被市場(chǎng)接受。在王麻子走向失敗的諸多原因中，有最重要的一個(gè)原因就是：缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新。然而，百年風(fēng)光一朝衰落，王麻子從20世紀(jì)80年代最輝煌的時(shí)期到走向沒(méi)落也就10多年的時(shí)間。 在中國(guó)的刀剪行業(yè)，一向有“北有王麻子，南有張小泉”的說(shuō)法。 2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額12，836，負(fù)債總額為27，799，所有者權(quán)益為14，963，，%。 1997年，王麻子剪刀廠在崗職工697人，而退休職工卻已達(dá)500多人。 1980年，將這個(gè)300年老店的榮耀推向了極至：生意最好時(shí)一個(gè)月可以賣(mài)７萬(wàn)把菜刀，４０萬(wàn)把剪子，還創(chuàng)造過(guò)年上繳利潤(rùn)200萬(wàn)元的輝煌。 1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪廠，后又在北郊沙河建起新廠房，充實(shí)設(shè)備，改進(jìn)工藝，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一度在50％以上，與南方的張小泉剪刀平分秋色。 1950年代初，東便門(mén)至天壇一帶仍有20余家刀剪作坊為王麻子刀剪鋪加工。 1651年，即順治八年，“萬(wàn)順號(hào)”開(kāi)業(yè)，專賣(mài)火鐮和剪刀的雜貨鋪，掌柜姓王，因其臉上有麻子，人們遂直呼其王麻子。下面是“王麻子”走過(guò)的歷史之路：  2003年1月23日，始創(chuàng)于1651年，有著300多年歷史的老字號(hào)北京王麻子剪刀廠向北京昌平區(qū)法院申請(qǐng)破產(chǎn)。失敗探究：百年老店“王麻子”的沒(méi)落 中國(guó)金典（1）如果因循守舊，固步自封，不能夠及時(shí)地分析環(huán)境、審視自己，企業(yè)曾經(jīng)的輝煌很快就會(huì)成為過(guò)去。通用汽車(chē)的發(fā)展歷程告訴我們，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，企業(yè)的地位也在發(fā)生變化。 這些舉措使通用汽車(chē)馬上重振起來(lái)。史密斯接任了董事長(zhǎng)和首席運(yùn)營(yíng)官的職位。到了1991年，通用又遇上麻煩，在國(guó)內(nèi)損失了80億美元。史密斯的改革創(chuàng)新 這些改革創(chuàng)新使通用汽車(chē)公司脫胎換骨，終于扭轉(zhuǎn)乾坤，擺脫了瀕臨破產(chǎn)的局面，并走上了快速發(fā)展的道路。 史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車(chē)制造公司——農(nóng)神公司。史密斯要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動(dòng)輒危脅罷工。史密斯還破除了官僚化且無(wú)效率的層級(jí)組織，改變了工序控制，實(shí)行生產(chǎn)設(shè)備在科技上的高度整合。因?yàn)樗J(rèn)為：“和本田的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車(chē)技術(shù)和管理方法的第一手資料”。為此，羅杰上任伊始，羅杰羅杰 除了客觀的外部原因外，通用汽車(chē)公司的衰落還有其深刻的內(nèi)在根源。 再加上20世紀(jì)70年代，世界汽油短缺，特別是1979年以來(lái)油價(jià)猛增，而通汽公司的產(chǎn)品大都是費(fèi)油和利潤(rùn)較高、價(jià)格昂貴的大型車(chē)，結(jié)果通用汽車(chē)公司的利潤(rùn)在1979年比1978年減少了17%之后，1980年第一季度的利潤(rùn)額比1979年同期又下降了88%，第二季度出現(xiàn)了412億美元的虧損，1980年全年虧損了77億美元。第二次世界大戰(zhàn)之后，美國(guó)人生活水平提高，對(duì)汽車(chē)需求的急劇增長(zhǎng)造成了新車(chē)的短缺，這一情況一直延續(xù)到1953年朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后，賣(mài)方市才轉(zhuǎn)變到買(mǎi)方市場(chǎng)。 即便斯隆的改革很成功，但是隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)環(huán)境在改變，人們的購(gòu)買(mǎi)情況也在改變，通用汽車(chē)公司還是在持續(xù)了20多年的輝煌后再度陷入危機(jī)。史密斯的改革創(chuàng)新 斯隆的管理能力給通用汽車(chē)留下了不可磨滅的痕跡，他的許多管理方法和他建立的那些管理委員會(huì)至今仍在通用汽車(chē)公司良好地運(yùn)作。改革后的通用汽車(chē)管理模式是成功的。 職能部門(mén)是各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)下的助手，也參加相應(yīng)各級(jí)直線管理人決策的顧問(wèn)工作，但它們對(duì)下級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人和職能人員不能下達(dá)命令，只能提供參考意見(jiàn)，充當(dāng)后勤。職能機(jī)構(gòu)。 直線指揮部門(mén)由總經(jīng)理處（總公司）、事業(yè)部（子公司）及工廠三級(jí)組成。董事會(huì)下設(shè)6個(gè)委員會(huì)（執(zhí)行委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、人事任免委員會(huì)、公共關(guān)系委員會(huì)、分紅和酬資委員會(huì)）和1個(gè)法律部。董事會(huì)推舉董事長(zhǎng)、總裁各一人，執(zhí)行副總裁若干人，長(zhǎng)駐公司辦事。領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)。具體表現(xiàn)為： 因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置在于謀求公司決策權(quán)力與分散的最佳結(jié)合點(diǎn)。在斯隆看來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力的集中，可以統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一步調(diào)，獲得較高的效率，但這種管理也有明顯的缺點(diǎn)，那就是限制了所屬各單位的主動(dòng)性和責(zé)任心，對(duì)變化多端的市場(chǎng)情況不能及時(shí)做出反應(yīng)。 斯?。ˋlfredSloan）。1923年，皮埃爾上任后，皮埃爾1920年12月1日，通用汽車(chē)公司換了主人，皮埃爾斯隆的改革創(chuàng)新 這時(shí)的杜蘭特已瀕于破產(chǎn)的境地，通用汽車(chē)也面臨著巨大的危機(jī)。大量的成品汽車(chē)堆積在倉(cāng)庫(kù)里，占用資金高達(dá)8490萬(wàn)美元。基于杜蘭特這種經(jīng)營(yíng)方式，通用汽車(chē)公司在處理眾多問(wèn)題時(shí)都很麻煩。 更不可思議的是，當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)公司主要活動(dòng)地點(diǎn)在密執(zhí)安州，可杜蘭特和他的助手卻長(zhǎng)住紐約，許多緊急事情往往需要拖上數(shù)周才能采取行動(dòng)。當(dāng)時(shí)最主要的原因在于杜蘭特經(jīng)營(yíng)決策權(quán)過(guò)于分散。并在其后的兩年里，先后收購(gòu)了17家小汽車(chē)公司。杜蘭特將別克汽車(chē)公司收購(gòu)。后來(lái)，美國(guó)最大的馬車(chē)制造商威廉姆通用汽車(chē)公司的前身是1907年戴維 但是，通用汽車(chē)的發(fā)展過(guò)程，卻是歷經(jīng)坎坷，遭逢危機(jī)。 美國(guó)通用汽車(chē)公司是世界上最大的汽車(chē)制造公司，也是世界上最大的工業(yè)企業(yè)，它的年銷售額超過(guò)了世界很多國(guó)家的國(guó)民生產(chǎn)總值。成功有道：通用汽車(chē)的三次改革創(chuàng)新  隨著科技的發(fā)展，市場(chǎng)需求不斷在數(shù)量上、質(zhì)量上和結(jié)構(gòu)上發(fā)生變化，這種變化對(duì)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)提出了新要求，它是一種推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的強(qiáng)大力量。技術(shù)創(chuàng)新是相對(duì)的，這是因?yàn)閺臅r(shí)間上來(lái)看，新技術(shù)在一定時(shí)期稱之為新技術(shù)，過(guò)了這一時(shí)期便轉(zhuǎn)化為舊技術(shù)。菲亞特公司失利的原因在于忽視了技術(shù)進(jìn)步，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到應(yīng)該時(shí)時(shí)對(duì)技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新。 病入膏肓的菲亞特為了尋求貸款，不得不向利比亞政府求助，將公司13%的股票賣(mài)給了利比亞對(duì)外銀行，并讓該銀行的兩個(gè)利比亞代表進(jìn)入公司董事會(huì)，以換取4億美元的貸款。 甚至一向?qū)Ψ苼喬乜犊顿Y的銀行界，此時(shí)都望而卻步，不肯給予援助。不僅如此，菲亞特還有龐大的職工隊(duì)伍，加上不斷高漲的工資，也造成了公司開(kāi)銷的劇增。阿涅利還沉醉在“菲亞特127”小汽車(chē)給公司曾經(jīng)帶來(lái)的巨大榮譽(yù)和利潤(rùn)上，以至遲遲不推出新款車(chē)型，結(jié)果造成汽車(chē)銷售量迅速降低，公司財(cái)政連年虧損。而一向?qū)夹g(shù)創(chuàng)新十分積極和敏感的菲亞特公司這次卻出現(xiàn)了歷史上從未有過(guò)的反應(yīng)遲緩和停滯不前。當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)技術(shù)已得到發(fā)展，并在工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域得到了廣泛運(yùn)用，機(jī)器人也大量出現(xiàn)在生產(chǎn)作業(yè)線上，有力地推動(dòng)了工業(yè)技術(shù)的發(fā)展。建廠80多年來(lái)，菲亞特還向美國(guó)、日本、英國(guó)、法國(guó)、蘇聯(lián)等國(guó)家出售了40多項(xiàng)汽車(chē)技術(shù)。到了20世紀(jì)60年代，菲亞特的汽車(chē)制造已逐步向自動(dòng)化發(fā)展。之后不久，菲亞特又在歐洲首次制成了汽車(chē)綜合電路輔助系統(tǒng)，并首創(chuàng)底盤(pán)框架承載式結(jié)構(gòu)的汽車(chē)，從而將汽車(chē)結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和安全性提高到一個(gè)新的水平。菲亞特本來(lái)是一個(gè)創(chuàng)新力非常強(qiáng)的企業(yè)，從建廠開(kāi)始，公司就在世界汽車(chē)制造業(yè)中享有“在采用新技術(shù)上總是領(lǐng)先一步”的好聲譽(yù)。 20世紀(jì)70年代末，隨著世界石油危機(jī)的爆發(fā)和新技術(shù)的廣泛運(yùn)用，汽車(chē)工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。這個(gè)已有近百年歷史的企業(yè)日前已成為意大利最大的私人壟斷集團(tuán)、世界十大汽車(chē)公司之一，在意大利經(jīng)濟(jì)中，菲亞特公司占據(jù)著舉足輕重的地位，以至令西方各位官員發(fā)出這樣的感慨：“若想了解意大利混合經(jīng)濟(jì)的體制，就得先了解菲亞特公司的動(dòng)向。它在生產(chǎn)小型和微型車(chē)方面十分有名。多年來(lái)，菲亞特集團(tuán)憑借政府的支持，幾乎將意大利所有的汽車(chē)公司納入囊中，擁有菲亞特、蘭希亞、阿爾法它分為16個(gè)業(yè)務(wù)部類來(lái)實(shí)施經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和金融三大戰(zhàn)略。意大利菲亞特集團(tuán)是由遍及世界66個(gè)國(guó)家的1000多家公司組成的、資產(chǎn)總額高達(dá)141億歐元的特大型企業(yè)，是集金融、保險(xiǎn)、航空、能源等諸多發(fā)展領(lǐng)域的工業(yè)集團(tuán)。失敗探究：忽視技術(shù)進(jìn)步的菲亞特 外國(guó)金典（1）所有的企業(yè)都知道市場(chǎng)創(chuàng)新的重要，并且不需要太多