【正文】 型的小型汽車(chē)，并制定了改革生產(chǎn) X型和 J型車(chē)的計(jì)劃。 史密斯認(rèn)識(shí)到通用汽車(chē)的問(wèn)題主要是生產(chǎn)成本過(guò)高。在全世界的每五輛轎車(chē)中，就有一輛是通用汽車(chē)公司制造的。因?yàn)橥饨缫蛩仉y以預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的情況，如果企業(yè)沒(méi)有應(yīng)對(duì)能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。這時(shí)鋼管之類(lèi)的材料價(jià)格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現(xiàn)資金不足，有的甚至無(wú)法再支付工人工資。所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)，這種素質(zhì)并非突然具備，而是靠平時(shí)有意培養(yǎng)。好馬可以疾馳如風(fēng)，有經(jīng)驗(yàn)的馬可以辨別道路，只要素質(zhì)好、經(jīng)驗(yàn)豐富，似乎就可放心縱行。 20xx年的 SARS危機(jī)剛剛平息， 20xx年的禽流感又接踵而至，餐飲業(yè)可謂禍不單行。一名記者準(zhǔn)備就禽流感問(wèn)題采訪肯德雞，在 9點(diǎn) 40分將采訪提綱傳送到百勝集團(tuán)總部，總部在 9點(diǎn) 46分就傳回《肯德基有關(guān)禽流感問(wèn)題的媒體 Q＆ A》、《關(guān)于肯德基危機(jī)處理的對(duì)外答復(fù)》、《肯德基有信心有把握為消費(fèi)者把關(guān)》三份文件，并在半小時(shí)之內(nèi)，接到了百勝餐飲集團(tuán)公共事務(wù)部總監(jiān)的電話，誠(chéng)懇地回答記者的一切問(wèn)題。 第四，增強(qiáng)公眾信心。 第六，使用替代產(chǎn)品。然而，就是這樣一個(gè)快餐連鎖業(yè)楷模的企業(yè)，最近幾年危機(jī)不斷，無(wú)論是在其他國(guó)家還是在中國(guó)。 20xx年 3月 20日，武漢市衛(wèi)生防疫站出具送檢的 “ 麥當(dāng)勞廢油 ” 檢測(cè)報(bào)告，報(bào)告中看到，送檢的廢油酸值嚴(yán)重超標(biāo)，這樣的油食用后，會(huì)對(duì)身體造成極大的傷害，是絕對(duì)不能食用的。而在這期間，麥當(dāng)勞的員工與兩位消費(fèi)者還多次發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，即使工商局的工作人員趕到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)停了近一個(gè)小時(shí)，最終仍以破裂收?qǐng)?，結(jié)果消費(fèi)者憤然報(bào)警。 無(wú)獨(dú)有偶，麥當(dāng)勞在北京的某一家分店也 發(fā)生過(guò)把消毒水當(dāng)成飲料提供給消費(fèi)者的事情，而此事也沒(méi)有得到合理的解決。 內(nèi)部反映遲鈍 在 20世紀(jì) 70年代初，新的食品公司不斷涌現(xiàn)，新奇飲品層出不窮，世界食品工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。 外部遭遇抵制 由于內(nèi)部管理不當(dāng)，雀巢公司盲目追求利潤(rùn)，使得一些產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不合格，顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的正面效用也因此受到損害。 于是，雀巢的行為遭到政府、公眾以及各方面的抵制和抗議，各方面的宣傳都對(duì)它不利。 1980年 ，雀巢公司意識(shí)到了具有對(duì)抗性的法律手段并不能解決所有的問(wèn)題，公司需要一種能更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系的國(guó)際公共事務(wù)管理機(jī)制。雀巢向外界宣布自覺(jué)服從世界衛(wèi)生組織的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)定，不再向嬰兒的母親贈(zèng) 送樣品，不再對(duì)公眾進(jìn)行產(chǎn)品廣告宣傳，從而結(jié)束了多數(shù)抵制組織的抵制活動(dòng)。不僅如此，雀巢還要求公關(guān)部門(mén)在處理一些無(wú)理取鬧的信件時(shí)也要極其認(rèn)真。在一個(gè)下坡彎道處踩剎車(chē)時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)剎車(chē)失靈，車(chē)速無(wú)法降低，而此時(shí)迎面開(kāi)來(lái)一輛東風(fēng)大貨車(chē)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，云南省已發(fā)現(xiàn)近 300輛三菱帕杰羅 V3 V33越野車(chē)存在后制動(dòng)油管被感載閥磨損的質(zhì)量問(wèn)題，其中后制動(dòng)油管被磨損 穿孔的就有 20多輛。 經(jīng)過(guò)雙方艱苦的談判，日本三菱汽車(chē)公司北京事務(wù)所終于同意為中國(guó)境內(nèi)的所有三菱帕杰羅 V3V33越野車(chē)免費(fèi)提供檢修和更換后制動(dòng)油管，并提供了 44家特約維修站地址。很顯然，這樣的態(tài)度是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的極度不負(fù)責(zé)任，無(wú)論它的本意是想蒙混過(guò)關(guān)還是純粹故意為之。三菱汽車(chē)就是因?yàn)闆](méi)有做好危機(jī)公關(guān)，才在品牌上、信譽(yù)上在中國(guó)人心里大打折扣，這也是處理危機(jī)公關(guān)的一個(gè)非常典型的反面范例。這樣三菱就喪失了一次展開(kāi)危機(jī)公關(guān)的時(shí)機(jī)，其在中國(guó)的形象受到了極大的損害。修正藥業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略是 “ 在修正中成長(zhǎng)，在成 長(zhǎng)中修正 ” ，也正是這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了企業(yè) “ 修元正本濟(jì)蒼生 ” 的經(jīng)營(yíng)理念。但注冊(cè)商標(biāo)不是自己的，如果再往里投，損失更大。結(jié)果經(jīng)貿(mào)委的同志說(shuō)，你看你叫修正藥業(yè)集團(tuán)公司，那不是我們吉林省出了一個(gè)修正主義集團(tuán)嗎？這怎么能行。 第二次危機(jī) —— PPA事件 20xx年 11月，修正藥業(yè)發(fā)生了第二次危機(jī)，即 PPA事件。當(dāng)時(shí)修淶貴也有過(guò)斗爭(zhēng)和掙扎，消費(fèi)者用得非常好，沒(méi)有出現(xiàn)一例不良反應(yīng)。所有的標(biāo)識(shí)和包裝物也做了相應(yīng)調(diào)整。第二難在注冊(cè)上。 1997年到商標(biāo)局注冊(cè)，沒(méi)想到康威這個(gè)名字已經(jīng)被 山東濰坊的一家小廠注冊(cè)了。 三菱的帕杰羅危機(jī)事件足以成為國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)對(duì)類(lèi)似事件的典范，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)引以為戒并在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的快速反應(yīng)機(jī)制，這樣才能在出現(xiàn)危機(jī)征兆時(shí)不致陷入被動(dòng)。其實(shí)，三菱汽車(chē)公司完全有時(shí)間在當(dāng)天就做出反應(yīng)，主動(dòng)承認(rèn)此事，并在第一時(shí)間內(nèi)宣布在中國(guó)進(jìn)行 “ 召回 ” 。這也給我們國(guó)內(nèi)公司一個(gè)重要的啟示：危機(jī)公關(guān)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)不可或缺。 三菱公司是一家世界知名的大企業(yè)，然而在出現(xiàn)質(zhì)量隱患后的處理方式上卻沒(méi)有顯示出應(yīng)有的正確對(duì)待的態(tài)度。三菱汽車(chē)公司最初辯解說(shuō)這種情況是由于中國(guó)的路況不好造成的，而且提出，只能為通過(guò)正常貿(mào)易渠道進(jìn)入中國(guó)的這兩種越野車(chē)更換制動(dòng)油管。寧夏檢驗(yàn)檢疫局意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，立刻又檢查了幾輛日本三菱帕杰羅 V3 V33越野車(chē)的后軸制動(dòng)管，檢查結(jié)果令人震驚：這些車(chē)輛的制動(dòng)管全部存在磨損現(xiàn)象，嚴(yán)重的已磨通，有的剎車(chē)油早已滲出。面對(duì)公關(guān)危機(jī)，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)和對(duì)待這一問(wèn)題。雀巢成立了專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，要求任何寄給公司的投訴書(shū)都要得到回復(fù)，回信的態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇，內(nèi)容詳細(xì)真切。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的聲譽(yù)。 這些抵制活動(dòng)的影響巨大，間接地使公眾反對(duì)雀巢的觀點(diǎn)更加明朗和具體化，不僅直接造成公司的利潤(rùn)和業(yè)務(wù)損失，還引起了政府部門(mén)的反應(yīng)。雀巢雇傭 “ 奶護(hù)士 ” 的行為以及針對(duì)內(nèi)科醫(yī)生及其他醫(yī)務(wù)人員的推銷(xiāo)形式遭到人們的反對(duì)。在該公司一份給總經(jīng)理看的月度報(bào)表竟然有 25頁(yè)紙，而且里面的許多數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)確和過(guò)時(shí)的。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近 10年來(lái)蓬勃發(fā)展，任何同行業(yè)對(duì)手對(duì)它都 舉足無(wú)措，嘆為觀止。同時(shí)聲明麥當(dāng)勞一向嚴(yán)格遵守政府有關(guān)部門(mén)對(duì)食品安全的規(guī)定和要求，麥當(dāng)勞提供的每一項(xiàng)產(chǎn)品都是高質(zhì)量的、安全的、有益健康的。 該現(xiàn)場(chǎng)副經(jīng)理解釋其原因可能是由于店員對(duì)店里燒開(kāi)水的大壺進(jìn)行消毒清洗后，未把殘余的消毒水排干凈所致，同時(shí)表示該消費(fèi)者可以提出賠償要求，并在 7點(diǎn) 15分通知該麥當(dāng)勞店長(zhǎng)立即到現(xiàn)場(chǎng)處理此事。麥當(dāng)勞將炸過(guò)雞塊和薯?xiàng)l的廢棄 “ 毒油 ” ，不經(jīng)過(guò)任何加工處理賣(mài)到了私人小餐館、街頭大排檔和一些養(yǎng)豬場(chǎng)，使其成為重新被使用的食用油。無(wú)論面對(duì)什么性質(zhì)的危機(jī)，只有克服危機(jī)才能使生命延續(xù)。公司技術(shù)部與采購(gòu)部聯(lián)合評(píng)定，在每 3個(gè)月到 半年的時(shí)間里，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通等五個(gè)方面進(jìn)行全面的定期評(píng)估，并在全年不斷地進(jìn)行隨機(jī)抽查。供應(yīng)商是危機(jī)產(chǎn)生的潛在源頭，肯德雞要求供應(yīng)商提供的每一批貨都要有當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門(mén)簽發(fā)的《出縣境動(dòng)物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明》，保證貨物 “ 來(lái)自非疫區(qū)，無(wú)禽流感 ” 。此次危機(jī)管理中，肯德雞主要從六個(gè)方面入手。第一，每一次偶發(fā)性危機(jī)來(lái)臨，正好是百年企業(yè)自我檢查的好機(jī)會(huì)，可以在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)過(guò)去忽視或薄弱的環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)在將來(lái)改進(jìn)；第二，偶發(fā)性危機(jī)一般是外界變化引起，變化帶來(lái)危機(jī)的同時(shí)，也許還隱藏著機(jī)遇，如果利用好變化，不但可以轉(zhuǎn)危為安，甚至可以借機(jī)發(fā)展。因而苦練內(nèi)功才是解決問(wèn)題的根本，只有抵抗力增強(qiáng)了，才能從容面對(duì)風(fēng)云變幻。在 危機(jī)平息后，企業(yè)要嚴(yán)防危機(jī)反復(fù)，分析事件始末，從中積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要彌補(bǔ)和完善企業(yè)。這里面肯定有不道德的企業(yè)，但也有一些企業(yè)是受到伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的影響而被迫拖欠。人不可能無(wú)所不知、無(wú)所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預(yù)測(cè)未來(lái)，因?yàn)槿说睦硇杂邢?。平息此次危機(jī)后，通用汽車(chē)更加重視檢查內(nèi)部問(wèn)題，后來(lái)成長(zhǎng)為世界上最大的汽車(chē)制造商。我們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)改進(jìn)、工廠設(shè)施，甚至在經(jīng)營(yíng)管理方面都趕不上我們的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者。20世紀(jì) 70年代起，中東石油危機(jī)和日本汽車(chē)業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車(chē)危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線。 因?yàn)閱?wèn)題來(lái)自于內(nèi)部，如果此類(lèi)危機(jī)一旦出現(xiàn)，一般很難得在短時(shí)間內(nèi)根本改善。同時(shí)，還可以配合不定期 的抽查，由企業(yè)專(zhuān)門(mén)的人或部門(mén)突然抽查，此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 這是對(duì)定期檢查、定期匯報(bào)制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。 由于此類(lèi)危機(jī)因企業(yè)內(nèi)部 頑疾而起，在企業(yè)有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。還有像資金周轉(zhuǎn)慢引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)、質(zhì)檢不嚴(yán)造成信譽(yù)危機(jī)等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種 “ 小毛病 ” 。《戰(zhàn)國(guó)策 此次危機(jī)中，可口可樂(lè)公司在處理危機(jī)方面存在問(wèn)題，但是事后完善非常不錯(cuò)，彌補(bǔ)了前期過(guò)失，甚至讓消費(fèi)者相信可口可樂(lè)的品質(zhì)更加有 保障?？煽诳蓸?lè)公司聲稱(chēng)這兩起事件互不相干?？煽诳蓸?lè)公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕回收所有產(chǎn)品。 1999年 6月初，比利時(shí) 120人因喝了受污染的可口可樂(lè)出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀。 ” 如果能把危機(jī)轉(zhuǎn)變成一次發(fā)展機(jī)遇，確實(shí)是一件令人驕傲的事。處理危機(jī)的過(guò)程中，企業(yè)的每一個(gè)行動(dòng)都會(huì)透露出企業(yè)的內(nèi)涵，公眾會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象。 無(wú)論危機(jī)產(chǎn)生的原因是什么、處理結(jié)果如何，必然都會(huì)影響企業(yè)形象。由于危機(jī)管理很特殊，平時(shí)的工作難以檢驗(yàn)，只有當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)才能真正了解危機(jī)管理水平。一般根據(jù)先后順序，可分三個(gè)步驟進(jìn)行。美國(guó)商業(yè)周刊分析強(qiáng)生成功處理危機(jī)的關(guān)鍵是 “ 透明、有同情心、負(fù)責(zé)任 ” 。由董事長(zhǎng)為首成立了危機(jī)管理委員會(huì)，并以閃電般的速度出臺(tái)了四個(gè)重要決策：第一，在全國(guó)范圍內(nèi)全部收 回價(jià)值近 1億美元的泰諾止痛膠囊，投入 50萬(wàn)美元通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷(xiāo)售；第二，開(kāi)放消息，真誠(chéng)地與媒此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 體溝通，無(wú)論消息對(duì)企業(yè)有利還是不利，均保證傳播真實(shí)的消息；第三，積極配合美國(guó)醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在 5天內(nèi)完成對(duì)收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結(jié)果；第四，以美國(guó)政府公布的新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，為泰諾止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，準(zhǔn)備重返市場(chǎng)。從百年企業(yè)處理危機(jī)的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對(duì)不是解決問(wèn)題的范本。危機(jī)的背后總有原因，如果不說(shuō)明，社會(huì)上就會(huì)流行各種不利企業(yè)的說(shuō)法。利用法律手段處理危機(jī)，是根據(jù)事實(shí)和法律規(guī)定處理問(wèn)題，可以較公正地結(jié)束整個(gè)事件。在外界看來(lái)，受害者是事件的起點(diǎn)，也是事件的終點(diǎn)。庫(kù)存的不合格產(chǎn)品要集中，市場(chǎng)上還沒(méi)銷(xiāo)售出去的不合格產(chǎn)品要收回，已經(jīng)到用戶(hù)手中的不合格產(chǎn)品要追回。發(fā)言人可以是公司的高層人員，也可以是對(duì)危機(jī)最了解的人，但發(fā)言人必須有溝通能力，態(tài)度誠(chéng)懇，能在短時(shí)間內(nèi)讓人產(chǎn)生信任感。 第一，控制影響。這兩類(lèi)措施都有一定的參考方法，但是危機(jī)具有突發(fā)性、緊迫性，企業(yè)更應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變采取最有效的措施。 有人曾對(duì)全球工業(yè) 500強(qiáng)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理進(jìn)行過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機(jī)困擾的時(shí)間平均是8周半，沒(méi)有應(yīng)變計(jì)劃的公司比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長(zhǎng) 2 5倍 ；危機(jī)后遺癥波及的時(shí)間平均是 8周，沒(méi)有應(yīng)變計(jì)劃的公司也比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長(zhǎng) 2 5倍 。任正非在東瀛之行時(shí)，看到日本寧?kù)o、祥和、富裕的畫(huà)面與 10年前一樣，不同的是這 10年來(lái)日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。 華為公司的企業(yè)文化被稱(chēng)為狼性企業(yè)文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。模擬訓(xùn)練主要是設(shè)計(jì)突發(fā)狀況，用以考驗(yàn)危機(jī)處理小組和全公司人員的反應(yīng)，并且定期訓(xùn)練可以提高危機(jī)管理小組和全體員工的危機(jī)意識(shí)和反應(yīng)能力。企業(yè)留意一些情況的出現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)潛在的危機(jī)，比如對(duì)企業(yè)不利的輿論越來(lái)越多、企業(yè)突然受到公眾 “ 關(guān)注 ” 、企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)不斷下降、近期遇到的麻煩越來(lái)越多、管理者不重視甚至排斥不同意見(jiàn)、粗糙的計(jì)劃無(wú)法應(yīng)對(duì)環(huán)境的突然變化、資金周轉(zhuǎn)慢、士氣低落、員工松散等等，都是一些最常見(jiàn)的危機(jī)前兆。危機(jī)管理小組只是起到統(tǒng)領(lǐng)的作用，真正實(shí)施危機(jī)管理需要全員參與?？梢?jiàn)早在中國(guó)古代就有危機(jī)意識(shí)，諸如： “ 生于憂(yōu)患，死于安樂(lè) ”“ 居安思危 ” 、 “ 防微杜漸 ” 等等，都是中國(guó)古人防范危機(jī)的警語(yǔ)。 危機(jī)管理是系統(tǒng)的管理過(guò)程，只有真正地從預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)、事后完善三個(gè)環(huán)節(jié)做好，才能渡過(guò)危機(jī)，延續(xù)發(fā)展。要相信團(tuán)隊(duì)可以共渡難關(guān)，把危機(jī)作為可貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這樣將來(lái)工作會(huì)更加得心應(yīng)手。最初危機(jī)的危害較小、知道人少，但不及時(shí)控制，就會(huì)擴(kuò)大危害和知道的人群，達(dá)到一定程度后，危機(jī)的破壞性將成倍增長(zhǎng)。危機(jī)一般有四大特點(diǎn)：第一，意外性，危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、具體環(huán)節(jié)、實(shí)際規(guī)模、發(fā)展態(tài)勢(shì)、影響程度都是難以完全預(yù)測(cè)的；第二，聚焦性，危機(jī)一旦發(fā)生就會(huì)受到企業(yè)和公眾的高度關(guān)注；第 三，緊迫性，危機(jī)會(huì)擴(kuò)大蔓延，如果不及時(shí)控制，其影響面、影響程度就會(huì)迅速擴(kuò)大，必須緊急采取行動(dòng)；第四，破壞性，危機(jī)是不期望的突發(fā)事件，會(huì)在不同程度上給企業(yè)造成破壞和損失，還可能影響到相關(guān)的人員和機(jī)構(gòu)。德國(guó)奔馳公司董事長(zhǎng)埃沙德 世界著名公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理們都是非常杰出的人物，他們以高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光經(jīng)營(yíng)著龐然大物。所以，百年企業(yè)遭遇危機(jī)的可能性比一般企業(yè)大很多。但是任何一個(gè)企業(yè)都不可回避的事實(shí)是 —— 企業(yè)必會(huì)遭遇危機(jī)！企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中總會(huì)遇到一些危機(jī)，有的企業(yè)經(jīng)不住考驗(yàn)消失在商海中，有的企業(yè)順利渡過(guò)難關(guān)再顯輝煌。在此，我是想從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中得出一個(gè)重要的結(jié)論，那就是：滅亡必從危機(jī)開(kāi)始，危機(jī)未必走向滅亡。這個(gè)實(shí)驗(yàn)被頻頻引用，給予人們各種各樣的啟示。企業(yè)在滅亡前必會(huì)出現(xiàn)一些危機(jī)，只 是有沒(méi)有察覺(jué)到而已。如果再考慮歷史上出現(xiàn)的天災(zāi)人禍，那企業(yè)還需要痛苦地掙扎著渡過(guò)難關(guān)。可惜這份調(diào)查僅針對(duì)世界 500強(qiáng)，我沒(méi)有找到針