【文章內(nèi)容簡介】 。因此處理完危機后，企業(yè)還應重塑企業(yè)形象。通常樹立企 業(yè)形象可分為兩個時期，一個是平時，另一個是關(guān)鍵時期。企業(yè)形象需要長時間積累，企業(yè)必須在日常經(jīng)營中保持良好的形象。這個時期，企業(yè)需要花費大量的精力、保持持久的毅力，需要較長時間才能塑造穩(wěn)定的形象。但是在關(guān)鍵時期，企業(yè)的一舉一動都在公眾的關(guān)注下，是塑造形象的最佳時機。如果利用好了關(guān)鍵時期，企業(yè)可以達到事半功倍的效果。企業(yè)的危機時期就是一個關(guān)鍵時期，在危機中的表現(xiàn)最能體現(xiàn)一個企業(yè)的素質(zhì)。處理危機的過程中，企業(yè)的每一個行動都會透露出企業(yè)的內(nèi)涵，公眾會對企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象。在危機過后的一段時間內(nèi)，企業(yè)可以抓緊時間鞏固 在危機中樹立的良好形象。如果相反，在處理危機時企業(yè)犯下了錯誤，那企業(yè)更要加倍彌補，這個代價會更大，但是企業(yè)又必須重塑形象，否則會一蹶不振。在重塑形象時，企業(yè)針對事件損害了企業(yè)哪方面的形象，重點在哪方面彌補。雖然在危機發(fā)生時及之后的一段時間都是樹立形象的關(guān)鍵時期，但是需要在日常經(jīng)營中保持，否則，再辛苦塑造的形象也會迅速毀掉。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機過后，大多數(shù)企業(yè)比較容易想到的善后工作是總結(jié)經(jīng)驗教訓、重塑形象等，但還有少數(shù)的企業(yè)卻是在危機之中發(fā)現(xiàn)契機、實現(xiàn)發(fā)展。安迪 格 魯夫曾是 Inter公司的 CEO，他的一句名 言是： “ 優(yōu)秀的企業(yè)安度危機，平凡的企業(yè)在危機中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)展自己。 ” 如果能把危機轉(zhuǎn)變成一次發(fā)展機遇，確實是一件令人驕傲的事。一般的企業(yè)能夠渡過危機便已感到萬幸，能夠通過危機補上缺漏就已很不錯，很少有企業(yè)想到借危機發(fā)展。然而一個優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機時刻，越是能體現(xiàn)綜合實力和整體素質(zhì)，能夠很好地解決危機反而讓公眾增加好感。而且越是優(yōu)秀的企業(yè)，越是利用疏漏做文章，本來是因為某種缺陷讓公眾懷疑、排斥，企業(yè)卻能加大該方面的力度，反而讓公眾相信企業(yè)這方面的能力值得信賴。并且在危機發(fā)生的過程中，可能會意 外地發(fā)現(xiàn)一些機遇，成為企業(yè)發(fā)展之機。 事后完善包括完善疏漏環(huán)節(jié)、完善危機管理、完善企業(yè)，能從危機中有所收獲，才算真正地處理好危機。百年企業(yè)并不是因為一帆風順而健康成長，相反，是經(jīng)歷無數(shù)挫折后才茁壯成長。正是在一次次危機后不斷總結(jié)，百年企業(yè)才積累了應對危機的豐富經(jīng)驗，才能在危機面前應對自如，甚至變劣勢為優(yōu)勢，最后反敗為勝。 1999年 6月初，比利時 120人因喝了受污染的可口可樂出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀。比利時衛(wèi)生部當晚告誡國民不要飲用可口可樂公司的所有產(chǎn)品，并且宣 布禁止銷售可口可樂公司的產(chǎn)品。與此同時，法國也有 80多人因飲用可口可樂中毒，法國衛(wèi)生部和商業(yè)部門在 15日做出撤出 500萬罐裝和聽裝可口可樂飲料的決定。事發(fā)不久，盧森堡、荷蘭也發(fā)現(xiàn)受污染的可口可樂，兩國當即下令撤下所有可口可樂公司的產(chǎn)品。 6月 16日，韓國食品與藥品管理局下令抽查國內(nèi)的所有可口可樂產(chǎn)品，全球?qū)煽诳蓸返漠a(chǎn)品產(chǎn)生巨大恐慌。 公司總部得知產(chǎn)品氣味不好并引起不良反應后，近一個星期時間內(nèi)竟認為這對公眾健康沒有任何危險，沒有啟動危機管理方案。公司僅在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道，并且報道中有 很多難懂的專業(yè)詞匯。沒有一個公司高層管理人出面表示對事件的關(guān)心?？煽诳蓸饭局煌馐栈夭糠之a(chǎn)品，拒絕回收所有產(chǎn)品。比利時和法國分公司的管理層沒有做出及時反應，也沒有充分參與整個事件的溝通。事件發(fā)生之初，可口可樂公司竟對中毒的消費者不聞不問，低調(diào)處理，缺乏誠意。比利時衛(wèi)生部長氣憤地說： “ 我很此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 難相信，作為一家世界著名的大公司在事件發(fā)生后竟然拿不出迅速進行處理的措施。 ” 在處理危機方面，可口可樂公司犯下了巨大的錯誤。 可口可樂公司在得到比利時政府提供的患者初步化驗報告后才驚醒，組織專家研究此事，并開始了一系列的活動。可口可樂公司宣布撤回在歐洲市場上的產(chǎn)品，并當眾銷毀。 6月 15日，可口可樂宣布發(fā)現(xiàn)事件原因，比利時生產(chǎn)的產(chǎn)品受污染，是因為設在比利時安特衛(wèi)普的可口可樂生產(chǎn)廠家在裝灌 200毫升瓶裝可口可樂時使用了 “ 壞的二氧化碳 ” ；法國中毒事件原因是敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上造成污染?？煽诳蓸饭韭暦Q這兩起事件互不相干。 6月 22日，比利時的各大報紙都刊登了艾華士的道歉信和巨幅彩頁廣告。 6月 24日，在法國舉行記者招待會，艾華士當眾大口喝可口可樂，這張照片被全球許多媒體刊登?？煽诳蓸饭鞠蛳M者致公 開信道歉，并開設專線電話、專門網(wǎng)頁，回答消費者的相關(guān)問題。事件平息后，可口可樂公司投入巨資開展大規(guī)模的宣傳活動，其目的都是為了 “ 重振公司聲譽 ” 。雖然這次危機暴露了可口可樂公司處理危機遲緩的問題，但是當公司意識到形勢嚴峻后，在后期開展了大量的事后完善工作，最終還是挽回了聲譽。 公司此次事件總損失高達 1 3億 萬美元。 1999年底，公司宣布利潤減少了 31%，全球裁員 5200人。此次危機中，可口可樂公司在處理危機方面存在問題，但是事后完善非常不錯，彌補了前期過失，甚至讓消費者相信可口可樂的品質(zhì)更加有 保障。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。 “ 經(jīng)一事，長一智 ” 、 “ 失敗乃成功之母 ” ，危機帶來的不僅是挫折，還能讓企業(yè)從中受益。只有經(jīng)過不斷的磨煉，才能增強企業(yè)體質(zhì)，從容面對危機，接受考驗。 平息危機，尋找轉(zhuǎn)機（ 1） 有人將企業(yè)的危機分為兩類，一類是 “ 亡羊補牢型 ” ；另一類是 “ 馬失前蹄型 ” 。第一類是因為羊圈壞了，沒有及時修復造成了羊的丟失，問題出在自身，這種是結(jié)構(gòu)性危機；第二類是因為馬在奔馳的過程中不小心摔倒，問題具有偶然因素，這種是偶 發(fā)性危機。分析危機性質(zhì)，有利于企業(yè)管理危機。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 結(jié)構(gòu)性危機 結(jié)構(gòu)性危機又被稱為 “ 亡羊補牢 ” 型危機，其意為：羊雖然跑掉了，但再去修補羊圈還不算晚，可以避免更多的羊丟失?！稇?zhàn)國策 楚策四》就寫道： “ 亡羊而補牢，未為遲也。 ” 結(jié)構(gòu)性危機一般來源于企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)很早以前就存在的問題，并通過長時間發(fā)展形成。由于問題出在內(nèi)部，危機有發(fā)生的必然性。企業(yè)在連續(xù)不斷的經(jīng)營過程中，很可能會留下一些弊病，有的弊病是企業(yè)知道的，但由于種種原因還來不及根治；有的弊病是企業(yè)根本不知道的，直到危機發(fā) 生還不一定能清楚原因。第一種企業(yè)犯有忽視的毛病，認為弊病只要影響不大，就暫時不必費心費力去更正。例如人員管理不嚴，最初可能是小部分人遲到早退，后來可能發(fā)展成相當一部分人任意曠工。在沒有出現(xiàn)問題時，僅把其看成員工個人問題，但是可能由此引發(fā)重大工傷事故、錯過重要商業(yè)信息、企業(yè)反應遲緩等危機。還有像資金周轉(zhuǎn)慢引發(fā)財務危機、質(zhì)檢不嚴造成信譽危機等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種 “ 小毛病 ” 。第二類企業(yè)犯有失查的毛病，這類毛病更可怕，根本不知道哪里有問題。產(chǎn)生這類問題的原因主要是企業(yè)平時不注意自我檢查。這種企業(yè)一般 容易出現(xiàn)發(fā)展不均衡的問題，只將精力集中于某一點，而根本不管其他方面是否跟上。資金缺乏了還再擴張、才能不行還再提拔、技術(shù)落后還再擴產(chǎn) ?? 這些都是對自我認識不足，不但難以實現(xiàn)一廂情愿的目標，最終反被任意滋生的問題所累。如果把這兩類企業(yè)比作司機，那他們在發(fā)展道路上飛奔的汽車終有一日會戛然而止。第一種司機明明知道剎車不靈，不去及時修理，還神采奕奕地開到馬路上，真有一天遇到突發(fā)情況時，才后悔莫及。第二種司機根本不知道剎車被拆，還洋洋得意地一路前行，直到路況緊急，才想起剎車在哪兒。 由于此類危機因企業(yè)內(nèi)部 頑疾而起，在企業(yè)有一個從量變到質(zhì)變的過程。危機是一直存在，但是爆發(fā)時往往和一些關(guān)鍵事件相聯(lián)系。比如在重要人事變動、重要貸款到期等企業(yè)的關(guān)鍵時間點，特別容易暴露問題。還有在外部環(huán)境發(fā)生變化時，那些隱藏的危機極有可能顯化。但是這類危機的源頭在內(nèi)部，情形變化只是導火線。 解決這類危機的方法主要是預防，因為內(nèi)部問題可以通過檢查及早發(fā)現(xiàn)，盡早解決。在日常經(jīng)營中，應該對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進行檢查。可以形成定期檢查、定期匯報制度，讓企業(yè)形成自我監(jiān)督的習慣，增加員工發(fā)現(xiàn)問題、重視問題的意識。同時，還可以配合不定期 的抽查，由企業(yè)專門的人或部門突然抽查，此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 這是對定期檢查、定期匯報制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。日常經(jīng)營中的檢查不僅可以發(fā)現(xiàn)問題的萌芽，還能及時發(fā)現(xiàn)危機出現(xiàn)的征兆。一般而言，危機總會出現(xiàn)一些征兆，特別是結(jié)構(gòu)性危機更是如此。結(jié)構(gòu)性危機的征兆有很多種，雖然危機的形式、性質(zhì)有差異，但是都會增加企業(yè)經(jīng)營的困難，所以當企業(yè)發(fā)現(xiàn)遇到的問題越來越多時，很有可能就是潛在危機已經(jīng)存在。除平時檢查外，還有一種比較有效的防范措施，就是在關(guān)鍵時刻快來之際設立關(guān)鍵檢測環(huán)節(jié)。這種檢測的成功率很高，可 以根據(jù)將發(fā)生的關(guān)鍵事件預測會出現(xiàn)哪方面的問題，有的放矢地進行檢查。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執(zhí)行；在洪災出現(xiàn)前防洪更是必要，而且措施具有針對性。所以企業(yè)應該將定期檢查、不定期抽查、關(guān)鍵點檢查相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)一切可能存在的結(jié)構(gòu)性危機，防止滋生蔓延。 因為問題來自于內(nèi)部，如果此類危機一旦出現(xiàn)，一般很難得在短時間內(nèi)根本改善。面對現(xiàn)實，解決危機的首要目標應該是如何最大程度地減少損失和負面影響。在這種情況下，要想將危機轉(zhuǎn)變成發(fā)展機遇，一般很難實現(xiàn)。補好羊圈不再丟羊就已不錯，要想在修羊圈時順 手牽一兩只羊進羊圈，顯然很有難度。所以解決危機的眼光可以直接集中在解決問題上，想借此發(fā)展一類的想法可以暫緩。解決結(jié)構(gòu)性危機，是以平息危機為主。 20世紀的半個世紀中，美國汽車巨頭一直傲立全球，美國的通用汽車公司（ GM）就是其中最耀眼的一顆明星。但是經(jīng)過長期的發(fā)展后，通用汽車漸漸滋長了一些頑疾，并且一直沒有被公司發(fā)現(xiàn)和重視。20世紀 70年代起，中東石油危機和日本汽車業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車危機爆發(fā)的導火線。不久，通用汽車出現(xiàn) 60多年來的第一次虧損，虧損額高達 7 5億 美元。 日本汽車質(zhì)量好、節(jié)油、價格低，受到市場的歡迎，通用汽車以為只要改進汽車就可化解危機，決定生產(chǎn)新型的小型汽車，并制定了改革生產(chǎn) X型和 J型車的計劃。但是 J型車問世后并沒有扭轉(zhuǎn)危機，相反 J型車前后耗資達 50億美元沒有收益，令公司的流動資金迅速減少到前年的 1/5，使公司陷入嚴峻的財務困境。 J型車的失敗絕非偶然，與通用汽車長期存在的問題有很大關(guān)系。公司為了省錢竟用其他車的外殼代替 J型車的車廂而難以改變產(chǎn)品形象，生產(chǎn)線上仍使用原來統(tǒng)一的零件使產(chǎn)品毫無特色，設計上的缺陷導致出廠兩個月的 J型車出現(xiàn)鍍鉻脫落等嚴重 質(zhì)量問題。 J型車計劃最終慘敗，面對敗局，羅杰 史此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 密斯悲嘆道： “ 我們時下面臨嚴重危機！我們在外國的進攻下節(jié)節(jié)敗退。我們在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)改進、工廠設施，甚至在經(jīng)營管理方面都趕不上我們的外國競爭者。 ” 總裁羅杰 史密斯認識到通用汽車的問題主要是生產(chǎn)成本過高。因為通用汽車的流水線自動化程度低、技術(shù)落后，學習日本生產(chǎn)出來的小型汽車成本非常高，所以本用來改變困境的小型車難以售出，售出的還被大批退貨。為了降低成本，通用汽車走上了合作的道路，最終與豐田公司達成協(xié)議，將通用汽車的一個舊工廠改造為新聯(lián)合汽車制造廠， 學習日本的生產(chǎn)方法和管理經(jīng)驗，大大降低了生產(chǎn)成本。 公司在體制上也存在著嚴重問題，由于很多生產(chǎn)廠都是通過兼并而來，因而小團體意識嚴重，長期保持生產(chǎn)組織的獨立性。通用汽車決心改組，將車體部門進行合并，組建成兩個新的生產(chǎn)集團，打破本位主義。煥然一新的通用汽車終于找出了自己長期存在的問題，并迅速擺脫危機。平息此次危機后，通用汽車更加重視檢查內(nèi)部問題，后來成長為世界上最大的汽車制造商。 現(xiàn)在通用汽車是世界上規(guī)模最大的公司，公司員工超過美國海軍和海軍陸戰(zhàn)隊人數(shù)之和，擁有的資產(chǎn)超過世界上 24個最大國家之外的其他一切國家資產(chǎn)總和。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車公司制造的。 在長期的經(jīng)營中，百年企業(yè)也會犯下錯誤。由于企業(yè)經(jīng)營時間一長就容易形成固定模式，為結(jié)構(gòu)性危機留下滋長的空間，所以經(jīng)營 10多年后倒下的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。能夠繼續(xù)存活上百年的企業(yè)相對是非常少的，因為他們?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性危機創(chuàng)造了漫長的潛伏期。所以能夠尚存的百年老店是因為更加謹慎才有今天，他們已將對危機的防范作為一項重要的日常工作，并不斷地提高危機意識。 平息危機，尋找轉(zhuǎn)機（ 2） 偶發(fā)性危機 有些危機不可預測，或者說不在企業(yè)預測范圍之內(nèi)。人不可能無所不知、無所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預測未來，因為人的理性有限。由于人受到自身此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 的限制，根本不可能完全把握未來，所以就有計劃與現(xiàn)實的差距。因為外界因素難以預測準確，就會出現(xiàn)一些意想不到的情況，如果企業(yè)沒有應對能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。特別當外界的變化是由不可控制因素引起時，情況更為困難。比如戰(zhàn)爭、天災、經(jīng)濟蕭條 ?? 在這些因素面前，企業(yè)顯得微不足道，企業(yè)能做的就是如何應對。 當企業(yè)發(fā)生此類危機時，企業(yè)成為危機的爆發(fā)地，但是引發(fā)原因很可能不在企業(yè)內(nèi)部。并且這些原因一般不會直接對企業(yè)產(chǎn)生影響，而是在一定條件下受到激發(fā)后顯現(xiàn)