【正文】 。 勞勒爾三世（ EdwardE 正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華 在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能更具有競爭力。 （ 3）學(xué)習(xí)成為終生需要 在未來的企業(yè)發(fā)展中，學(xué)習(xí)將成為終生需要，這不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬，人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)這種新的變化，只有適應(yīng)了這種新的變化，才能適應(yīng)那些個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗(yàn)各異的員工的需求。因此，對于人力資源經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，逐漸培養(yǎng)國際經(jīng)營理念。 跨過新千年，在未來的人力資源管理中，人力資源經(jīng)理將面臨以下變化： （ 1）全球化愈加顯著 全球化是一個趨勢，在未來的企業(yè)發(fā)展中，這一點(diǎn)表現(xiàn)得更加顯著。在這個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時代，人們彼此的溝通跨越了時空的阻隔，在任何時刻、任何地點(diǎn) 都可以瞬時展開。人文管理能最大化地發(fā)揮企業(yè)員工的個人能力，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和創(chuàng)造力。從華為的人性管理中我們可以看到：現(xiàn)代企業(yè)管理思想在加強(qiáng)物資管理的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對人員的管理。正是這種高昂的 “ 機(jī)會成本 ” 提高了公司員工的長期激勵，使得公司能夠有效地保持公司的穩(wěn)定性和對員工的控制。員工退出的 “ 機(jī)會成本 ” 是非常高的，這對員工來說，是一個很大的損失。 必須指出的是，員工持有的股份是不可轉(zhuǎn)讓的。華為這種做法有兩方面的作用：一方面可以鼓勵管理人員積極工作；另一方面又會使老員工產(chǎn)生一種主人的感覺，留住高級管理人員。作為回報(bào)，員工可以得到相應(yīng)數(shù)量的公司股份。華為的基本做法是將價值評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金，再將獎金轉(zhuǎn) 化為股權(quán)，然后利用這種剩余索取權(quán)，分享公司的利潤。華為公司的股權(quán)分配主張向核心層和中間層傾斜，強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)。其實(shí)華為最成功的，不是工資，也不是獎金，而是股金。由于公司正處于快速發(fā)展階段，從而可以提供足夠的等級位置、機(jī)會和職權(quán)，華為公司非常強(qiáng)調(diào)各層等級對員工的激勵效果。 激勵機(jī)制 從人才的激勵角度來看，華為的激勵機(jī)制包含兩方面，即組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益。華為公司明確規(guī)定，為干部提供機(jī)會，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，高中級干部必須強(qiáng)制輪換。包括：管理者技能開發(fā)體系、新員工培訓(xùn)體系、用戶培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)體系。 （ 4）通過職能工資制，促進(jìn)人才能力的開發(fā)與發(fā)揮。具體包括：競爭和選擇機(jī)制（內(nèi)競聘）；促進(jìn)人才的有效配置和激活沉淀層，通過發(fā)現(xiàn)員工的比較優(yōu)勢，最大限度地激發(fā)員工的潛力；人才市場的置換，通過內(nèi)部勞動市場彌補(bǔ)外部勞動市場的不足。 華為的人力資源管理體系主要包括以下幾方面： （ 1）以自由雇傭?yàn)槿肆Y源管理體系建立的基礎(chǔ)，不搞終身雇傭制。 管理體系 華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。但就在這個少年身上蘊(yùn)涵著一股審慎、內(nèi)斂，而又讓人無 法忽視、勃勃向上的力量，讓對手有些敬畏，不敢掉以輕心。企業(yè)間技術(shù)、資本、產(chǎn)品、服務(wù)的競爭，歸根結(jié)蒂是人才的競爭，如果不能保持企業(yè)的人才常興，就不會有企業(yè)的基業(yè)常青。然而，用人不當(dāng)有多種形式，不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵機(jī)制落后都會導(dǎo)致人才流失。 在中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查中，通過對 3539位企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在 “ 企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題 ” 中， “ 用人不當(dāng) ” 僅次于排在第一位的 “ 決策失誤 ” 。而且，企業(yè)中的親朋利用百信名譽(yù)采購私賣、吃回扣等類事情時有發(fā)生。但人才引進(jìn)來后卻養(yǎng)起來不用，這些人才基本沒有實(shí)權(quán)，空有虛名，以至這名總經(jīng)理只呆了幾個月，就自己炒了老板的 “ 魷魚 ” ，其他的 人才也紛紛離開了百信。這必然會增加員工的不滿意度，導(dǎo)致人才的大量流失。 另外，百信沒有給員工的發(fā)展?fàn)I造公平競爭的環(huán)境。由于沒有制定一項(xiàng)針對家族成員的管理體制并貫徹執(zhí)行，造成百信內(nèi)部管理層主人翁意識過度，滋生了跨部門管理和多頭管理等企業(yè)管理上的許多弊端。而 “ 用人不當(dāng) ” 、缺乏高素質(zhì)管理層這一家族企業(yè)容易產(chǎn)生的通病則是百信走向覆滅的重要原因。通過這種經(jīng)營方式， “ 百信 ” 就可以集中資本進(jìn)行市場擴(kuò)張。因此，百信與供貨商之間達(dá)成了雙贏互利的合作關(guān)系。在 “ 百信 ” 發(fā)展初期，信譽(yù)比較好。因?yàn)橛袕?qiáng)大的銷售實(shí)力， “ 百信 ” 幾乎不用擔(dān)心貨源問題。 “ 百信 ” 從供貨商手中先拿貨，等貨銷出去以后，再將貨款返回。百信在銷售上除了注重低成 本運(yùn)作外，在經(jīng)營上采取 “ 賒銷 ” 的辦法。 20xx年，有 “ 鞋王 ” 之稱的李忠文落網(wǎng)，中國第一家鞋業(yè)專業(yè)連鎖企業(yè)覆滅。 20xx年 5月末，百信共欠貨款計(jì)1 13 億元，涉及 500余業(yè)戶，最多每戶欠 500萬元。隨 著進(jìn)一步發(fā)展， “ 百信 ” 分店達(dá)到了 400余家，遍布全國的大中城市，李忠文創(chuàng)造了一個 “ 中國鞋王 ” 的神話。到了 20xx年 10月，百信連鎖店在 4年之內(nèi)由 4家變成 80家，擁有近 3萬名員工，總資產(chǎn)達(dá) 30億元人民幣。管理教程提高了參與者管理的能力，使他們從跨職能部門的交流 和跨國知識的交換中受益，在員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。 西門子公司員工管理教程分五個級別，從第五級到第一級所獲技能依次提高，各級培訓(xùn)分別以前一級培訓(xùn)為基礎(chǔ)。 除了以上兩種培訓(xùn)，西門子公司還特別重視員工在職培訓(xùn)，在公司每年投入的 8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有 60%用于員工在職培訓(xùn)。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會從互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并強(qiáng)化他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到公司的下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識技能。 西門子公司還從每年的大學(xué)生中選出 30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。 進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生，要接受綜合考 核。 為了加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對大學(xué)生的吸引力，西門子公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動，并無償提供實(shí)習(xí)場所和教學(xué)場所，舉辦報(bào)告會等。 大 學(xué)精英培訓(xùn)，選拔管理人才 西門子公司計(jì)劃每年在全球接收 3000名左右的大學(xué)生，為了從這些寶貴的人才中選拔優(yōu)秀管理人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。在中國，西門子公司投資 4000萬馬克與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心。 馮 西門子公司早在 1922年就撥專款設(shè)立了 “ 學(xué)徒基金 ” ，專門用于第一職業(yè)培訓(xùn)，造就技術(shù)人才。第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周５天，其中３天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外 2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識。這種多級培訓(xùn)制使西門子公司長年保持員工的高素質(zhì)，成為具備強(qiáng)大競爭力的重要根源。 成功有道：西門子的人才培訓(xùn) 西門子公司是具有 150多年歷史的百年老店。 從蘋果公司的失利中我們可以看到，成功的公司必須注重員工激勵，將人視為最寶貴的資源，并用有效的管理將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。 在另一方面，蘋果公司人員臃腫也給蘋果公司的經(jīng)營帶來的巨大的壓力，到 20xx年 9月為止，蘋果公司已擁有 10912名正式的長期員工和 2645名臨時工與合同工。 這種人力資源的管理也必然會帶來員工士氣的不振，加大人員的流動率。在蘋果公司走向失利的這段期間內(nèi)，最嚴(yán)重的問題就是公司職員和主管沒有一條心。也正是因?yàn)楣芾砘靵y，所以出現(xiàn)了公司產(chǎn)品暢銷時卻沒有產(chǎn)品供應(yīng)的被動局面，使訂單大量積壓，總值 10 億美元。這是一個頗有見解的意見，有利于企業(yè)的發(fā)展。而且，蘋果公司各級管理人員各自為政，都 有自己的一套計(jì)劃，致使好的建議得不到采納，重要的決定拖著不辦，影響了企業(yè)的全局。許多員工桀驁不馴，難以控制，造成了技術(shù)人員與管理人員之間不斷發(fā)生沖突。這種價值觀造就了蘋果的成功，但也為蘋果的走向失敗埋下了伏筆。這種精神使蘋果電腦曾在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，推出了令廣大用戶喜愛的 Macintosh 電腦，開鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先河，迫使包括 IBM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。 蘋果公司的失利與其在人力資源上管理的不善有密不可分的關(guān)系。 20xx年，蘋果公司的第一個季度又總體虧損 800萬美元。但近年來，蘋果電腦 深陷困境，虧損不斷，曾經(jīng)令世界計(jì)算機(jī)界嘆為觀止的麥金托什計(jì)算機(jī)技術(shù)，由于沒有繼續(xù)前進(jìn)而成為 “ 昨日黃花 ” ?，F(xiàn)在，人力資源是企業(yè)最重要的資源，人力資本是企業(yè)最重要的資本，如何用好人，是當(dāng)前的重要課題。 “ 以眾為本 ” 開始被一些企業(yè)認(rèn)識，因?yàn)槠髽I(yè)的成功不僅僅靠個人力量，更是群體努力的結(jié)果，應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢。如今， IBM龐大的人才群體正在為它的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。員工的績效計(jì)劃，由員工在 3個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)組成：必勝（ Win），要竭盡全力完成任務(wù)；執(zhí)行（ Execute），強(qiáng)調(diào)行動、行動、行動；團(tuán)隊(duì)（ Team），要合作。 IBM的績效管理制度叫做個人業(yè)務(wù)承諾（ PersonalBusinessCommitmentsPBCs），除經(jīng)理人要做年終績效考評外，員工還可找 6個同事以匿名的方式通過電子窗體考評。 IBM網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還為員工提供通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的機(jī)會。 ” 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略， IBM提供長期不斷地培訓(xùn)。 IBM創(chuàng)始人華德森被列為美國企業(yè)界十大名人之一，他常說：“ 作為一個企業(yè)家，毫無疑問要考慮 利潤，但不能將利潤看得太重。戰(zhàn)略人力資源管理的主要任務(wù)是配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，吸引人才、使用人才、培育人才、激勵人才、留住人才，最大限度地發(fā)揮人力資源的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。 未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的人力資源管理。人力資源管理系統(tǒng)必然具有企業(yè)個性，并且也具有模糊性和路徑依賴，因而難以被模仿。 Snell， Youndt 和 Wright（ 1996年）、 Becker和 Huselid（ 1998年）認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)有獨(dú)特的歷史發(fā)展途徑，系統(tǒng)中各實(shí)踐之間相互依賴，從而難以被模仿。 Lado和 Wilson（ 1994年）認(rèn)為不僅是人力資源，還包括人力資源管理系統(tǒng)，都是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。 資源基礎(chǔ)觀（ Resourcebasedview， RBV）認(rèn)為組織總是基于所掌握的物質(zhì)、組織、人力資本等資源來開發(fā)和發(fā)展其 具有特色的能力，再經(jīng)過長期發(fā)展，這些具有特色的能力被轉(zhuǎn)換成企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，最后成為企業(yè)獲取持續(xù)競