【正文】 所以最根本的預(yù)防方式，就是增加企業(yè)實(shí)力。所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)，這種素質(zhì)并非突然具備，而是靠平時(shí)有意培養(yǎng)。在 危機(jī)平息后，企業(yè)要嚴(yán)防危機(jī)反復(fù)，分析事件始末，從中積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要彌補(bǔ)和完善企業(yè)。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)要沉著冷靜，判斷危機(jī)的性質(zhì)，預(yù)測危機(jī)可能的影響程度，估計(jì)企業(yè)近期的可能狀況，拿出處理事件的原則和基本態(tài)度。由于影響鏈的漫長、復(fù)雜，受到波及的企業(yè)很難預(yù)測，而且也無力改變，所以偶發(fā)性危機(jī)完全不同于結(jié)構(gòu)性危機(jī)，企業(yè)往往也是受害者。這時(shí)鋼管之類的材料價(jià)格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現(xiàn)資金不足，有的甚至無法再支付工人工資。這里面肯定有不道德的企業(yè)，但也有一些企業(yè)是受到伊拉克戰(zhàn)爭的影響而被迫拖欠。并且這些原因一般不會(huì)直接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，而是在一定條件下受到激發(fā)后顯現(xiàn)。比如戰(zhàn)爭、天災(zāi)、經(jīng)濟(jì)蕭條 ?? 在這些因素面前，企業(yè)顯得微不足道，企業(yè)能做的就是如何應(yīng)對(duì)。因?yàn)橥饨缫蛩仉y以預(yù)測準(zhǔn)確，就會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的情況，如果企業(yè)沒有應(yīng)對(duì)能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。人不可能無所不知、無所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預(yù)測未來，因?yàn)槿说睦硇杂邢?。所以能夠尚存的百年老店是因?yàn)楦又?jǐn)慎才有今天，他們已將對(duì)危機(jī)的防范作為一項(xiàng)重要的日常工作，并不斷地提高危機(jī)意識(shí)。由于企業(yè)經(jīng)營時(shí)間一長就容易形成固定模式，為結(jié)構(gòu)性危機(jī)留下滋長的空間，所以經(jīng)營 10多年后倒下的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車公司制造的。平息此次危機(jī)后，通用汽車更加重視檢查內(nèi)部問題，后來成長為世界上最大的汽車制造商。通用汽車決心改組，將車體部門進(jìn)行合并，組建成兩個(gè)新的生產(chǎn)集團(tuán)，打破本位主義。為了降低成本，通用汽車走上了合作的道路，最終與豐田公司達(dá)成協(xié)議，將通用汽車的一個(gè)舊工廠改造為新聯(lián)合汽車制造廠， 學(xué)習(xí)日本的生產(chǎn)方法和管理經(jīng)驗(yàn)，大大降低了生產(chǎn)成本。 史密斯認(rèn)識(shí)到通用汽車的問題主要是生產(chǎn)成本過高。我們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)改進(jìn)、工廠設(shè)施，甚至在經(jīng)營管理方面都趕不上我們的外國競爭者。 J型車計(jì)劃最終慘敗，面對(duì)敗局，羅杰 J型車的失敗絕非偶然，與通用汽車長期存在的問題有很大關(guān)系。 日本汽車質(zhì)量好、節(jié)油、價(jià)格低，受到市場的歡迎，通用汽車以為只要改進(jìn)汽車就可化解危機(jī)，決定生產(chǎn)新型的小型汽車，并制定了改革生產(chǎn) X型和 J型車的計(jì)劃。20世紀(jì) 70年代起，中東石油危機(jī)和日本汽車業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線。 20世紀(jì)的半個(gè)世紀(jì)中，美國汽車巨頭一直傲立全球，美國的通用汽車公司（ GM）就是其中最耀眼的一顆明星。所以解決危機(jī)的眼光可以直接集中在解決問題上，想借此發(fā)展一類的想法可以暫緩。在這種情況下，要想將危機(jī)轉(zhuǎn)變成發(fā)展機(jī)遇，一般很難實(shí)現(xiàn)。 因?yàn)閱栴}來自于內(nèi)部，如果此類危機(jī)一旦出現(xiàn)，一般很難得在短時(shí)間內(nèi)根本改善。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執(zhí)行；在洪災(zāi)出現(xiàn)前防洪更是必要，而且措施具有針對(duì)性。除平時(shí)檢查外，還有一種比較有效的防范措施，就是在關(guān)鍵時(shí)刻快來之際設(shè)立關(guān)鍵檢測環(huán)節(jié)。一般而言，危機(jī)總會(huì)出現(xiàn)一些征兆，特別是結(jié)構(gòu)性危機(jī)更是如此。同時(shí)，還可以配合不定期 的抽查，由企業(yè)專門的人或部門突然抽查，此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 這是對(duì)定期檢查、定期匯報(bào)制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。在日常經(jīng)營中，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查。但是這類危機(jī)的源頭在內(nèi)部，情形變化只是導(dǎo)火線。比如在重要人事變動(dòng)、重要貸款到期等企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，特別容易暴露問題。 由于此類危機(jī)因企業(yè)內(nèi)部 頑疾而起，在企業(yè)有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。第一種司機(jī)明明知道剎車不靈，不去及時(shí)修理，還神采奕奕地開到馬路上，真有一天遇到突發(fā)情況時(shí)，才后悔莫及。資金缺乏了還再擴(kuò)張、才能不行還再提拔、技術(shù)落后還再擴(kuò)產(chǎn) ?? 這些都是對(duì)自我認(rèn)識(shí)不足，不但難以實(shí)現(xiàn)一廂情愿的目標(biāo)，最終反被任意滋生的問題所累。產(chǎn)生這類問題的原因主要是企業(yè)平時(shí)不注意自我檢查。還有像資金周轉(zhuǎn)慢引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)、質(zhì)檢不嚴(yán)造成信譽(yù)危機(jī)等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種 “ 小毛病 ” 。例如人員管理不嚴(yán)，最初可能是小部分人遲到早退，后來可能發(fā)展成相當(dāng)一部分人任意曠工。企業(yè)在連續(xù)不斷的經(jīng)營過程中，很可能會(huì)留下一些弊病，有的弊病是企業(yè)知道的，但由于種種原因還來不及根治；有的弊病是企業(yè)根本不知道的，直到危機(jī)發(fā) 生還不一定能清楚原因。 ” 結(jié)構(gòu)性危機(jī)一般來源于企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)很早以前就存在的問題，并通過長時(shí)間發(fā)展形成?！稇?zhàn)國策 分析危機(jī)性質(zhì)，有利于企業(yè)管理危機(jī)。 平息危機(jī)，尋找轉(zhuǎn)機(jī)（ 1） 有人將企業(yè)的危機(jī)分為兩類，一類是 “ 亡羊補(bǔ)牢型 ” ；另一類是 “ 馬失前蹄型 ” 。 “ 經(jīng)一事，長一智 ” 、 “ 失敗乃成功之母 ” ，危機(jī)帶來的不僅是挫折，還能讓企業(yè)從中受益。此次危機(jī)中，可口可樂公司在處理危機(jī)方面存在問題，但是事后完善非常不錯(cuò)，彌補(bǔ)了前期過失，甚至讓消費(fèi)者相信可口可樂的品質(zhì)更加有 保障。 公司此次事件總損失高達(dá) 1 3億 萬美元。事件平息后，可口可樂公司投入巨資開展大規(guī)模的宣傳活動(dòng)，其目的都是為了 “ 重振公司聲譽(yù) ” 。 6月 24日，在法國舉行記者招待會(huì)，艾華士當(dāng)眾大口喝可口可樂，這張照片被全球許多媒體刊登?？煽诳蓸饭韭暦Q這兩起事件互不相干?？煽诳蓸饭拘汲坊卦跉W洲市場上的產(chǎn)品，并當(dāng)眾銷毀。 ” 在處理危機(jī)方面，可口可樂公司犯下了巨大的錯(cuò)誤。事件發(fā)生之初，可口可樂公司竟對(duì)中毒的消費(fèi)者不聞不問，低調(diào)處理，缺乏誠意?？煽诳蓸饭局煌馐栈夭糠之a(chǎn)品，拒絕回收所有產(chǎn)品。公司僅在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，并且報(bào)道中有 很多難懂的專業(yè)詞匯。 6月 16日，韓國食品與藥品管理局下令抽查國內(nèi)的所有可口可樂產(chǎn)品，全球?qū)煽诳蓸返漠a(chǎn)品產(chǎn)生巨大恐慌。與此同時(shí)，法國也有 80多人因飲用可口可樂中毒，法國衛(wèi)生部和商業(yè)部門在 15日做出撤出 500萬罐裝和聽裝可口可樂飲料的決定。 1999年 6月初，比利時(shí) 120人因喝了受污染的可口可樂出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀。百年企業(yè)并不是因?yàn)橐环L(fēng)順而健康成長，相反，是經(jīng)歷無數(shù)挫折后才茁壯成長。并且在危機(jī)發(fā)生的過程中，可能會(huì)意 外地發(fā)現(xiàn)一些機(jī)遇，成為企業(yè)發(fā)展之機(jī)。然而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)時(shí)刻，越是能體現(xiàn)綜合實(shí)力和整體素質(zhì)，能夠很好地解決危機(jī)反而讓公眾增加好感。 ” 如果能把危機(jī)轉(zhuǎn)變成一次發(fā)展機(jī)遇，確實(shí)是一件令人驕傲的事。安迪 雖然在危機(jī)發(fā)生時(shí)及之后的一段時(shí)間都是樹立形象的關(guān)鍵時(shí)期，但是需要在日常經(jīng)營中保持，否則，再辛苦塑造的形象也會(huì)迅速毀掉。如果相反，在處理危機(jī)時(shí)企業(yè)犯下了錯(cuò)誤，那企業(yè)更要加倍彌補(bǔ)，這個(gè)代價(jià)會(huì)更大，但是企業(yè)又必須重塑形象，否則會(huì)一蹶不振。處理危機(jī)的過程中，企業(yè)的每一個(gè)行動(dòng)都會(huì)透露出企業(yè)的內(nèi)涵，公眾會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象。如果利用好了關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)可以達(dá)到事半功倍的效果。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要花費(fèi)大量的精力、保持持久的毅力，需要較長時(shí)間才能塑造穩(wěn)定的形象。通常樹立企 業(yè)形象可分為兩個(gè)時(shí)期，一個(gè)是平時(shí)，另一個(gè)是關(guān)鍵時(shí)期。 無論危機(jī)產(chǎn)生的原因是什么、處理結(jié)果如何，必然都會(huì)影響企業(yè)形象。一類問題與直接產(chǎn)生危機(jī)的環(huán)節(jié)相關(guān)，可能是用人失誤、財(cái)務(wù)混亂、質(zhì)量監(jiān)管不嚴(yán)等等問題，事后企業(yè)要大力改進(jìn)相關(guān)部門。第三，整改，改進(jìn)直接與危機(jī)相關(guān)的部門的管理，全面提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，完善企業(yè)的危機(jī)管理體系。而且危機(jī)發(fā)生的形式多樣，每經(jīng)歷一種危機(jī)就可積累該方面的危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)，避 免類似危機(jī)重演。由于危機(jī)管理很特殊，平時(shí)的工作難以檢驗(yàn)，只有當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)才能真正了解危機(jī)管理水平。第二，全面評(píng)價(jià)危機(jī)管理工作，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。所 以在處理完危機(jī)后，企業(yè)還要多問幾個(gè)為什么，找出源頭。每次危機(jī)的背后總有原因，在短時(shí)間內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)一些較直接的原因，但是一些隱蔽的、本質(zhì)的原因卻不一定能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。一般根據(jù)先后順序，可分三個(gè)步驟進(jìn)行。同時(shí)，危機(jī)過后還有一些尚待改進(jìn)的問題，如果不及時(shí)開展，就會(huì)喪失寶貴的完善時(shí)機(jī)。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 3） 事后完善 危機(jī)是企業(yè)的一次特殊事件，通過危機(jī)可以讓企業(yè)看到很多平時(shí)看不到的缺陷，還可以鍛煉企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 無論企業(yè)采取什么樣的措施處理危機(jī)，重要的是：坦誠相對(duì)，切忌文過飾非；追根溯源，切忌飲鴆止渴；大膽面對(duì)，切忌躲躲閃閃。美國商業(yè)周刊分析強(qiáng)生成功處理危機(jī)的關(guān)鍵是 “ 透明、有同情心、負(fù)責(zé)任 ” 。 “ 在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益 ” ，這是強(qiáng)生公司處理危機(jī)的原則，強(qiáng)生公司自己總結(jié)這次危機(jī)管理有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一、迅速收回受污染的產(chǎn)品；二、向消費(fèi)者開誠布公地解釋問題；三、在第一時(shí)間向公眾公開道歉以示誠意。美國媒體對(duì)此事進(jìn)行了廣泛報(bào)道。事后查明原因，是有人通過賄賂，在膠囊中摻入氰化物導(dǎo)致中毒事件發(fā)生。由董事長為首成立了危機(jī)管理委員會(huì)，并以閃電般的速度出臺(tái)了四個(gè)重要決策：第一，在全國范圍內(nèi)全部收 回價(jià)值近 1億美元的泰諾止痛膠囊，投入 50萬美元通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售；第二，開放消息，真誠地與媒此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 體溝通，無論消息對(duì)企業(yè)有利還是不利，均保證傳播真實(shí)的消息；第三，積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在 5天內(nèi)完成對(duì)收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結(jié)果；第四，以美國政府公布的新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，為泰諾止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，準(zhǔn)備重返市場。全國消費(fèi)者極度恐慌， 94%的服藥者聲稱絕不再服用此藥，醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。 1982年 9月，芝加哥地區(qū)有 7人因服用泰諾止痛膠囊而死。 美國強(qiáng)生公司是具有 100多年歷史的跨國制藥企業(yè)，在國際健康事業(yè)領(lǐng)域位居世界前列。從百年企業(yè)處理危機(jī)的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對(duì)不是解決問題的范本。在具體的處理措施上，百年企業(yè)沒有什么共性可言，因?yàn)槲C(jī)本來就是突發(fā)事件，只能具體問題具體分析。如果企業(yè)一時(shí)難以查清真相，也要及時(shí)公開調(diào)查的進(jìn)展情況，澄清沒有根據(jù)的謠言，讓公眾相信企業(yè)決不會(huì)就此作罷，會(huì)繼續(xù)追查 ，杜絕下次再發(fā)生類似現(xiàn)象。所以企業(yè)在事件發(fā)生的同時(shí)，要開展調(diào)查，尋找事件的原因。危機(jī)的背后總有原因，如果不說明，社會(huì)上就會(huì)流行各種不利企業(yè)的說法。 第四，公布危機(jī)產(chǎn)生原因。這個(gè)時(shí)候，權(quán)威人士和權(quán)威機(jī)構(gòu)的發(fā)言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見。當(dāng)企業(yè)與公眾的觀點(diǎn)不一致時(shí)，利用權(quán)威人士或權(quán)威機(jī)關(guān)的言論，可以引導(dǎo)公眾觀點(diǎn)。利用法律手段處理危機(jī)，是根據(jù)事實(shí)和法律規(guī)定處理問題，可以較公正地結(jié)束整個(gè)事件。特別是當(dāng)一些糾紛不完全是企業(yè)責(zé)任時(shí)，法律手段還可保護(hù)企業(yè)。 第二，通過法律調(diào)控危機(jī)。只有當(dāng)受害者基本滿意后，事件才算出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，媒體才會(huì)轉(zhuǎn)移視線。在外界看來，受害者是事件的起點(diǎn)，也是事件的終點(diǎn)。如果是由于公司的問題損害了他人利益， 企業(yè)必須承擔(dān)責(zé)任，給予補(bǔ)償。一方面要實(shí)實(shí)在在地把已出現(xiàn)的危機(jī)處理好；另一方面是要解決危機(jī)的根本問題。 等危機(jī)發(fā)生一段時(shí)間后，緊張感降低，主要是進(jìn)行一些例行的工作，此時(shí)企業(yè)可將重點(diǎn)放在解決措施上。庫存的不合格產(chǎn)品要集中，市場上還沒銷售出去的不合格產(chǎn)品要收回，已經(jīng)到用戶手中的不合格產(chǎn)品要追回。損失可能涉及到企業(yè)、消費(fèi)者、公眾，如果相互的損失有沖突，企業(yè)應(yīng)該先控制消費(fèi)者和公眾的損失。 第二，控制損失。講明補(bǔ)救措施，讓受害者安心，盡可能穩(wěn)住受害者，最好能取得受害者的諒解。發(fā)言人可以是公司的高層人員，也可以是對(duì)危機(jī)最了解的人，但發(fā)言人必須有溝通能力，態(tài)度誠懇，能在短時(shí)間內(nèi)讓人產(chǎn)生信任感。各方面情況對(duì)企業(yè)都非常不利，企業(yè)要盡快地通過媒體與大眾溝通。受害者受到損失感到不滿，會(huì)借助各種渠道宣傳自己的受害經(jīng)歷，成為媒體關(guān)心的焦點(diǎn)。媒體會(huì)進(jìn)行追蹤報(bào)道，企業(yè)也要追蹤媒體評(píng)價(jià)的變化。 第一，控制影響。接下來的應(yīng)急措施主要分兩方面：一方面是控制影響；另一方面是控制損失。如果沒有危機(jī)管理小組的企業(yè)，還應(yīng)先成立危機(jī)處理小組，分析危機(jī)原因、估計(jì)危機(jī)狀況及趨勢、分析有哪些人受到影響及受到影響的程度、制定解決方案、選擇發(fā)布信息的渠道。危機(jī)一般是突發(fā)事件，當(dāng)企業(yè)知道危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)該沉著冷靜，立即隔離危機(jī)防止其蔓延。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機(jī)具有突發(fā)性、緊迫性，企業(yè)更應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變采取最有效的措施。不是所有的危機(jī)都可通過防范制止，所以企業(yè)還要做好處理危機(jī)的準(zhǔn)備，在危機(jī)真正到來時(shí)盡可能降低其損失。也許正是如此謹(jǐn)慎，才讓百年企業(yè)經(jīng)歷百年風(fēng)雨依然屹立。百年企業(yè)一般都有著強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，更加懂得保護(hù)長期創(chuàng)立的基業(yè)，因?yàn)樵谇ё內(nèi)f化的世界中，誰都可能 遭遇突如其來的意外。 有人曾對(duì)全球工業(yè) 500強(qiáng)的董事長和總經(jīng)理進(jìn)行過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機(jī)困擾的時(shí)間平均是8周半，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長 2 5倍 ；危機(jī)后遺癥波及的時(shí)間平均是 8周，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司也比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長 2 5倍 。這種危機(jī)感和先前行動(dòng)，是狼敏銳的感覺和強(qiáng)烈的生存意識(shí)。 ” 華為強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，也許應(yīng)了 “ 哀兵必勝 ” 的話。 任正非說： “10 多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。任正非在東瀛之行時(shí)，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫面與 10年前一樣，不同的是這 10年來日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。在深刻地認(rèn)識(shí)到冬天來臨的可能性后，文章提出了許多華為需要改進(jìn)和注意的地方： 1 均衡發(fā)展，就是抓短的一此資料來自 企業(yè) () ,