【正文】 是 “ 只能高興 3分鐘 ” 。 華為公司的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。最為特別的是狼有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，這一點與華為不謀而合。 在華為如日中天的時候，任正非突然先后拋出《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意 識的文章。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感非常難能可貴。 在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鐘 —— 華為一樣可能進(jìn)入事業(yè)的冬天。在深刻地認(rèn)識到冬天來臨的可能性后，文章提出了許多華為需要改進(jìn)和注意的地方： 1 均衡發(fā)展，就是抓短的一此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 塊木板； 2 對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴(kuò)張體系，一個是收斂體系； 3 自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具； 4 任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評 價干部的有序、有效的制度； 5 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)； 6 規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的為業(yè)務(wù)需要服務(wù)； 7 面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)； 8 模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶； 9 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的； 10 安安靜靜地應(yīng)對外界議論。 《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識。任正非在東瀛之行時，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫面與 10年前一樣，不同的是這 10年來日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。這不由 讓任正非想到華為已經(jīng)出現(xiàn)了 10年的高速增長，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且積極地尋找對策。 任正非說： “10 多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了 10年。 ” 華為強(qiáng)烈的危機(jī)意識，也許應(yīng)了 “ 哀兵必勝 ” 的話。他們清醒地認(rèn)識到危機(jī)的存在，也在采取措施積極地防范。這種危機(jī)感和先前行動，是狼敏銳的感覺和強(qiáng)烈的生存意識。居安思危，防患于未然，提醒企 業(yè)不斷自省，時刻改善，更加鞏固企業(yè)的核心競爭力，為明天的變化做好準(zhǔn)備。 有人曾對全球工業(yè) 500強(qiáng)的董事長和總經(jīng)理進(jìn)行過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機(jī)困擾的時間平均是8周半，沒有應(yīng)變計劃的公司比有應(yīng)變計劃的公司長 2 5倍 ；危機(jī)后遺癥波及的時間平均是 8周，沒有應(yīng)變計劃的公司也比有應(yīng)變計劃的公司長 2 5倍 。在企業(yè)的生命周期中，發(fā)生危機(jī)是不可避免的事實，越早意識到危機(jī)的存在，越容易控制危機(jī)的發(fā)生。百年企業(yè)一般都有著強(qiáng)烈的危機(jī)意識，更加懂得保護(hù)長期創(chuàng)立的基業(yè)，因為在千變?nèi)f化的世界中，誰都可能 遭遇突如其來的意外。企業(yè)生命越長越謹(jǐn)慎，有時甚至顯得保守，很多百年企業(yè)不厭其煩地經(jīng)常檢查可能出現(xiàn)危機(jī)的環(huán)節(jié)，對每一次市場變化都要做詳盡此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)稍有異樣，便要組織人員一追到底。也許正是如此謹(jǐn)慎，才讓百年企業(yè)經(jīng)歷百年風(fēng)雨依然屹立。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 2） 處理危機(jī) 危機(jī)是必然存在的，有的危機(jī)可以通過防范而阻止其發(fā)生，而有的危機(jī)即使知道其存在還是要發(fā)生，還有的危機(jī)是在沒有察覺的情況下發(fā)生。不是所有的危機(jī)都可通過防范制止，所以企業(yè)還要做好處理危機(jī)的準(zhǔn)備，在危機(jī)真正到來時盡可能降低其損失。 處理危機(jī)的措施一般分兩類：一類是危機(jī)發(fā)生初期的應(yīng)急措施；另一類是危機(jī)發(fā)生中后期的解決措施。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機(jī)具有突發(fā)性、緊迫性，企業(yè)更應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變采取最有效的措施。 危機(jī)發(fā)生初期是最緊張的時期，其損失和影響擴(kuò)散的速度最快，所以企業(yè)必須時刻關(guān)注，及時處理，采取應(yīng)急措施。危機(jī)一般是突發(fā)事件，當(dāng)企業(yè)知道危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)該沉著冷靜，立即隔離危機(jī)防止其蔓延。如果企業(yè)有該危機(jī)的應(yīng)變計劃，應(yīng)該立即啟動；如果企業(yè)沒有應(yīng)變計劃，要么選擇最常規(guī)的處理方法，要么根據(jù)情況特殊處理，總之，企業(yè)的目的是及 時控制危機(jī)擴(kuò)大。如果沒有危機(jī)管理小組的企業(yè)，還應(yīng)先成立危機(jī)處理小組，分析危機(jī)原因、估計危機(jī)狀況及趨勢、分析有哪些人受到影響及受到影響的程度、制定解決方案、選擇發(fā)布信息的渠道。危機(jī)處理小組應(yīng)在盡可能短的時間內(nèi)列出一張危機(jī)處理時間表，大致估計處理危機(jī)應(yīng)該在哪個時間段達(dá)到哪些目標(biāo)，時間表具有督促作用。接下來的應(yīng)急措施主要分兩方面：一方面是控制影響；另一方面是控制損失?？刂朴绊懼饕欠乐姑襟w大肆報道、謠言四起、公眾恐慌甚至抵制，最快速最有效的辦法就是借助媒體引導(dǎo)公眾。 第一，控制影響。企業(yè)應(yīng)及時閱讀相 關(guān)報道，了解媒體對危機(jī)的看法，并要大致列出回應(yīng)媒體這些看法的期限。媒體會進(jìn)行追蹤報道，企業(yè)也要追蹤媒體評價的變化。新聞媒體一方面是希望找到新聞熱點；另一方面又趨于替弱者說話，很容易站在企業(yè)的對立面。受害者受到損失感到不滿，會借助各種渠道宣傳自己的受害經(jīng)歷，成為媒體關(guān)心的焦點。競爭對手則希望擴(kuò)大危機(jī)的影響，削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，會暗中支持媒體的聲討活動。各方面情況對企業(yè)都非常不利，企業(yè)要盡快地通過媒體與大眾溝通。首先，企此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 業(yè)要盡快找到一個可靠的有經(jīng)驗的發(fā)言人，代表公司傳遞信息。發(fā)言人可以是公司的高層人員，也可以是對危機(jī)最了解的人，但發(fā)言人必須有溝通能力，態(tài)度誠懇，能在短時間內(nèi)讓人產(chǎn)生信任感。其次，召開新聞發(fā)布會或記者招待會，或者直接通過媒體進(jìn)行公告。講明補(bǔ)救措施，讓受害者安心，盡可能穩(wěn)住受害者，最好能取得受害者的諒解。公開事件原委，澄清事實真相，引導(dǎo)輿論，讓公眾消除疑慮。 第二，控制損失。危機(jī)帶來的損失是多方面的，盡可能切斷一切損失擴(kuò)大的途徑。損失可能涉及到企業(yè)、消費(fèi)者、公眾，如果相互的損失有沖突，企業(yè)應(yīng)該先控制消費(fèi)者和公眾的損失。最常見的危機(jī)是產(chǎn)品質(zhì)量問題，如果是這方面的危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該不惜代價地迅速 收回不合格產(chǎn)品。庫存的不合格產(chǎn)品要集中，市場上還沒銷售出去的不合格產(chǎn)品要收回，已經(jīng)到用戶手中的不合格產(chǎn)品要追回。在控制損失時，企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)角度考慮，盡量保住企業(yè)聲譽(yù)。 等危機(jī)發(fā)生一段時間后，緊張感降低，主要是進(jìn)行一些例行的工作，此時企業(yè)可將重點放在解決措施上。解決措施不同于應(yīng)急措施，不是為了控制事態(tài)，而是要真正地解決問題。一方面要實實在在地把已出現(xiàn)的危機(jī)處理好；另一方面是要解決危機(jī)的根本問題。企業(yè)主要有以下幾種解決措施： 第一，補(bǔ)償受害者損失。如果是由于公司的問題損害了他人利益， 企業(yè)必須承擔(dān)責(zé)任，給予補(bǔ)償。從道德上講，企業(yè)有補(bǔ)償?shù)纳鐣?zé)任；從自身利益上講，這是解決問題的關(guān)鍵。在外界看來，受害者是事件的起點，也是事件的終點。事件因受害者遭受損失引起，媒體會自始自終地關(guān)注受害者，受害者自然成為事件的焦點。只有當(dāng)受害者基本滿意后，事件才算出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，媒體才會轉(zhuǎn)移視線。讓受害者基本滿意，是衡量企業(yè)渡過危機(jī)的第一個基本標(biāo)準(zhǔn)。 第二，通過法律調(diào)控危機(jī)。法律是公正嚴(yán)明的，通過法律解決問題，可以讓公眾心服口服。特別是當(dāng)一些糾紛不完全是企業(yè)責(zé)任時，法律手段還可保護(hù)企業(yè)。當(dāng)一些事件難以平息 時，法律裁決也可以終止事件。利用法律手段處理危機(jī)，是根據(jù)事實和法律規(guī)定處理問題，可以較公正地結(jié)束整個事件。 第三，利用權(quán)威處理危機(jī)。當(dāng)企業(yè)與公眾的觀點不一致時，利用權(quán)威人士或權(quán)威機(jī)關(guān)的言論，可以引導(dǎo)公眾觀點。由于企業(yè)處于被動的位置，企業(yè)的言論很難得到重視，即使陳述簡單的事實，也被公眾懷疑是企業(yè)在狡辯。這個時候，權(quán)威人士和權(quán)威機(jī)構(gòu)的發(fā)言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見。權(quán)此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 威人士可以是專家、有社會影響的公眾人物、對事件最了解的人，權(quán)威機(jī)構(gòu)可以是政府、專業(yè)部門、消費(fèi)者協(xié)會等，只要是公眾信任的對象 ，他們的意見易被接納。 第四，公布危機(jī)產(chǎn)生原因。補(bǔ)償損失只能讓公眾基本滿意，說明原因和防止措施才能使公眾真正滿意。危機(jī)的背后總有原因，如果不說明，社會上就會流行各種不利企業(yè)的說法。企業(yè)自己說不出令人信服的原因，就等于默認(rèn)謠言。所以企業(yè)在事件發(fā)生的同時，要開展調(diào)查，尋找事件的原因。如果是企業(yè)的責(zé)任，要向公眾道歉、給予補(bǔ)償，并保證不再犯類似錯誤；如果不是企業(yè)的責(zé)任，更應(yīng)讓公眾明白真相。如果企業(yè)一時難以查清真相，也要及時公開調(diào)查的進(jìn)展情況，澄清沒有根據(jù)的謠言，讓公眾相信企業(yè)決不會就此作罷，會繼續(xù)追查 ，杜絕下次再發(fā)生類似現(xiàn)象。 正如前文所說，百年企業(yè)都遭遇過各種各樣的危機(jī)，但他們都順利地處理了各類危機(jī)。在具體的處理措施上，百年企業(yè)沒有什么共性可言，因為危機(jī)本來就是突發(fā)事件，只能具體問題具體分析。但是在態(tài)度上幾乎是一致的 —— 必須迅速控制危機(jī)，必須找出事件真相，必須與公眾溝通。從百年企業(yè)處理危機(jī)的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對不是解決問題的范本。解決危機(jī)的成敗，最終是要看企業(yè)本身。 美國強(qiáng)生公司是具有 100多年歷史的跨國制藥企業(yè)，在國際健康事業(yè)領(lǐng)域位居世界前列。 強(qiáng)生公司主打產(chǎn)品之一 “ 泰諾 ” ，是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來 4 5億 美元的年銷售額，但正是這個知名產(chǎn)品曾經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的危機(jī)。 1982年 9月，芝加哥地區(qū)有 7人因服用泰諾止痛膠囊而死。頓時謠言四起，隨后被傳為有 20xx人死于服用泰諾。全國消費(fèi)者極度恐慌， 94%的服藥者聲稱絕不再服用此藥，醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。 政府正在商議對策，媒體尚未大肆報道，強(qiáng)生公司搶先一步采取應(yīng)對措施。由董事長為首成立了危機(jī)管理委員會，并以閃電般的速度出臺了四個重要決策：第一，在全國范圍內(nèi)全部收 回價值近 1億美元的泰諾止痛膠囊，投入 50萬美元通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售；第二，開放消息，真誠地與媒此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 體溝通，無論消息對企業(yè)有利還是不利，均保證傳播真實的消息；第三，積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在 5天內(nèi)完成對收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結(jié)果；第四，以美國政府公布的新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，為泰諾止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，準(zhǔn)備重返市場。 回收的 800萬粒膠囊中，僅有 75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通過賄賂，在膠囊中摻入氰化物導(dǎo)致中毒事件發(fā)生。 1982年 11 月，約翰遜公司舉行 大規(guī)模的記者招待會，宣布公司率先實施 “ 藥品安全包裝新規(guī)定 ” ，泰諾止痛膠囊啟用防污染新包裝，并公開播放了生產(chǎn)過程的錄像。美國媒體對此事進(jìn)行了廣泛報道。僅用一年的時間，泰諾止痛藥又重新占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位。 “ 在遇到危機(jī)時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益 ” ，這是強(qiáng)生公司處理危機(jī)的原則，強(qiáng)生公司自己總結(jié)這次危機(jī)管理有三點經(jīng)驗：一、迅速收回受污染的產(chǎn)品；二、向消費(fèi)者開誠布公地解釋問題；三、在第一時間向公眾公開道歉以示誠意。 強(qiáng)生公司在處理這次事件時，一直保持誠懇態(tài)度，樹立了具有社會責(zé)任感 的公司形象。美國商業(yè)周刊分析強(qiáng)生成功處理危機(jī)的關(guān)鍵是 “ 透明、有同情心、負(fù)責(zé)任 ” 。并且由于出色的危機(jī)管理，美國公關(guān)協(xié)會授予強(qiáng)生公司最高獎項。 無論企業(yè)采取什么樣的措施處理危機(jī)，重要的是：坦誠相對，切忌文過飾非；追根溯源，切忌飲鴆止渴；大膽面對，切忌躲躲閃閃。處理危機(jī)是必要手段，杜絕危機(jī)才是根本目的。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 3） 事后完善 危機(jī)是企業(yè)的一次特殊事件，通過危機(jī)可以讓企業(yè)看到很多平時看不到的缺陷，還可以鍛煉企業(yè)的抗風(fēng)險能力。每一次危機(jī)過后，企業(yè)可以從 中有所收獲，如果不及時進(jìn)行總結(jié)，就會喪失用代價換來的寶貴經(jīng)驗。同時，危機(jī)過后還有一些尚待改進(jìn)的問題，如果不及時開展，就會喪失寶貴的完善時機(jī)。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機(jī)基本結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行反省，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。一般根據(jù)先后順序，可分三個步驟進(jìn)行。第一步，調(diào)查分析，找出危機(jī)產(chǎn)生的直接原因和根本原因。每次危機(jī)的背后總有原因，在短時間內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)一些較直接的原因，但是一些隱蔽的、本質(zhì)的原因卻不一定能及時發(fā)現(xiàn)。處理危機(jī)時，企業(yè)都會找到一些可以解釋的原因，但事后如果再問一下這些原因為什么會存在，可能還會找到更深層次的問題。所 以在處理完危機(jī)后，企業(yè)還要多問幾個為什么，找出源頭。雖然原因有內(nèi)部和外部之分，但是企業(yè)都不可因此推卸責(zé)任，即使是外部不可控的原因，企業(yè)也可能存在察覺、應(yīng)對方面的失誤。第二，全面評價危機(jī)管理工作，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗。在整個危機(jī)事件中，企業(yè)在預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)方面都有值得評價的地方，可以進(jìn)行總結(jié)，用以改進(jìn)危機(jī)管理。由于危機(jī)管理很特殊，平時的工作難以檢驗，只有當(dāng)危機(jī)發(fā)生時才能真正了解危機(jī)管理水平。因而每次危機(jī)過后，都是一次評價危機(jī)管理的好機(jī)會。而且危機(jī)發(fā)生的形式多樣，每經(jīng)歷一種危機(jī)就可積累該方面的危機(jī)管理經(jīng)驗，避 免類似危機(jī)重演。所以，危機(jī)過后正是提高危機(jī)管理水平的好時機(jī)。第三，整改，改進(jìn)直接與危機(jī)相關(guān)的部門的管理，全面提高企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的能力，完善企業(yè)的危機(jī)管理體系。通過調(diào)查、評價、分析，企業(yè)能夠找出很多問題，這些問題分兩類。一類問題與直接產(chǎn)生危機(jī)的環(huán)節(jié)相關(guān)，可能是用人失誤、財務(wù)混亂、質(zhì)量監(jiān)管不嚴(yán)等等問題，事后企業(yè)要大力改進(jìn)相關(guān)部門。另一類問題與危機(jī)管理相關(guān)，發(fā)現(xiàn)危機(jī)管理中的問題，及時改進(jìn)。 無論危機(jī)產(chǎn)生的原因是什么、處理結(jié)果如何，必然都會影響企業(yè)形象