【正文】 2）對(duì)于勢(shì)在必接的急單（如大單、重要客戶訂單），要及時(shí)與物控部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、就供應(yīng)問(wèn)題達(dá)到一致，以免一廂情愿而脫離實(shí)際。 4）組織 有關(guān)人員詳細(xì)規(guī)劃生產(chǎn)細(xì)節(jié)，有條不紊。 6）進(jìn)行必要的人員、設(shè)備、場(chǎng)地、工具調(diào)整，極大地提高資源利用率。 8）及時(shí)進(jìn)行工作時(shí)間的調(diào)整，正確使用加班，適時(shí)采用二班制。 2）合理進(jìn)行設(shè)備、材料、人員的再分配，以達(dá)到最佳效果。 4）人員重組與調(diào)動(dòng)的管理，掌握工作主動(dòng)權(quán)。 家具生產(chǎn)中的“瓶頸”所有及其解決之道 廣東中山某家具廠緊急接到一個(gè)很急的大單，于是各部門(mén)全面動(dòng)員，加班加點(diǎn)生產(chǎn)，半成品終于如期到了包裝車間，廠長(zhǎng)經(jīng)理們松 了一口氣：明天可以按時(shí)出貨了。是生產(chǎn)管理人員的首要工作任務(wù)。 一些工序的半成品堆積過(guò)多，而另一些工序卻積壓很少。 整體進(jìn)度緩慢，生產(chǎn)效率下降。 個(gè)別生產(chǎn)線流動(dòng)停止，出現(xiàn)在制品滯留時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的情況。 （ 2）品質(zhì)因素： 個(gè)別工序的產(chǎn)品生產(chǎn)品質(zhì)不能保證，以至于長(zhǎng)期返工。 （ 4）生產(chǎn)因素： 各工序設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力不均衡，或生產(chǎn)協(xié)調(diào)與靈活性不夠。 （ 6）設(shè)備因 素 個(gè)別工序的設(shè)備配置不足 （ 7）技術(shù)因素 一些工序的工藝較為復(fù)雜或工藝不成熟，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。 （ 9）時(shí)間因素： 有些工序耗時(shí)較多，如烘干就必須要等待，而不可人為決定，這類工序往往是瓶頸所有。等、靠、看，只能使頸問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。 原則二：掌握生產(chǎn)的靈活性，根據(jù)產(chǎn)品不同、工藝不同，及時(shí)進(jìn)行工序能力的調(diào)整。 原則四：加強(qiáng)工藝技術(shù)管理，消除負(fù)面影響。 原則六：不斷進(jìn)行員工的技術(shù)培訓(xùn)，力求一專多能，實(shí)現(xiàn)崗位的互換性，以便應(yīng)付緊急狀況，適時(shí)做好崗位調(diào)整與人員補(bǔ)充。 進(jìn)度瓶頸是生產(chǎn)進(jìn)度的最大障礙，他破壞了整體工序的平衡造成堵塞 找到瓶頸位置是解決瓶頸問(wèn)題的前題，每一個(gè)管理人員都應(yīng)該主動(dòng) 深入基層，調(diào)查了解生產(chǎn)實(shí)際。 如果瓶頸工序與其它工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的地位是平行的，那么，瓶頸問(wèn)題影響產(chǎn)品配套， 材料供應(yīng)瓶頸 材料供應(yīng)不及時(shí)，會(huì)造成瓶頸或者影響產(chǎn)品某一零部件的生產(chǎn)，或者影響最后的安裝與配套； 也可能影響產(chǎn)品的總體進(jìn)度，這主要看瓶材料在全部材料中所處的地位。及早預(yù)防及早解決。人員不足將會(huì)嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，而特殊崗位的特殊才或者是技術(shù)人員，重要的設(shè)備操作手，一但缺失又不是一下子可以得到補(bǔ)充的，因此人力資源瓶頸也常常成為困擾生產(chǎn)進(jìn)度的重要問(wèn)題。在這 一點(diǎn)上，可能企業(yè)中高層與基層的出發(fā)點(diǎn)不同。他們寧可讓自己的員工整夜加班，也不愿意增加人員。而基層管理人員之所以樂(lè)此不疲，是因?yàn)樽尡驹?3 個(gè)人完成的事讓 2 個(gè)人去做，使每個(gè)人的工資更高。 企 業(yè)高層管理人員應(yīng)該密切注意這一傾向，加強(qiáng)人員定編管理，確保各工序的生產(chǎn)能力，防止瓶頸的出現(xiàn)。 a 要由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人牽頭，組成攻關(guān)或科研小姐，專門(mén)解決技術(shù)問(wèn)題。 c 規(guī)范工藝技 術(shù)與品質(zhì)管理的制度、規(guī)定是有效防止出現(xiàn)瓶頸的手段。 決策方案 生產(chǎn)進(jìn)度頸瓶 a 首先確定進(jìn)度瓶頸所處的位置。 c 確定該瓶頸對(duì)進(jìn)度的影響程度（包括對(duì)某一進(jìn)程的實(shí)際影響數(shù)）。 e 組 織召開(kāi)相關(guān)人員會(huì)議，針對(duì)每一個(gè)因素進(jìn)行分析，研究解決的具體辦法、時(shí)間，明確責(zé)任人、限期完成， f 實(shí)施與跟蹤。 材料供應(yīng)瓶頸問(wèn)題的決策方案 a 首先確定造成瓶頸問(wèn)題的材料，并分析研究其影響的程度。 c 與供應(yīng)商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、盡力確保交貨期。 e 進(jìn)行替代品研究，比如以國(guó)產(chǎn)代替進(jìn)口，或以進(jìn)口代替國(guó)產(chǎn)，應(yīng)積極與客戶聯(lián)系爭(zhēng)取彩方便購(gòu)買的材料。 人力資源瓶頸的決策方案 a 找到人員或技術(shù)力量不足的工序，或部門(mén)。 c 進(jìn)行人員定編研究，確定人員的定編數(shù)量，結(jié)構(gòu)組成。 e 積極進(jìn)行人員招聘，及時(shí)補(bǔ)充人員缺失。 工藝技術(shù)瓶頸的決策方案 a 找到工藝技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵部位。 c 進(jìn)行方案實(shí)驗(yàn)或批量試制。 e 加強(qiáng)監(jiān)控工作，確保執(zhí)行力度。設(shè)備閑置是一種資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi)。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 有人曾經(jīng)對(duì)增城某大型家具廠的設(shè)備利用率進(jìn)行調(diào)查，這一調(diào)查是在不通知的情況下進(jìn)行的，調(diào)查的方法是在一天的某一固定時(shí)間統(tǒng)計(jì)該時(shí)刻的開(kāi)機(jī)率。大部分設(shè)備在生產(chǎn)過(guò)程中閑置已是許多企業(yè)的通病。 影響了生產(chǎn)效率的提高。 造成工序生產(chǎn)能力的不平衡。 是造成企業(yè)不斷趕貨和加班的原因之一。 根源剖析 設(shè)備利用率低下，主要是由于以下原因所造成的： （ 1）當(dāng)初的設(shè)備購(gòu)置不合理。 （ 3）人員配置不合理，設(shè)備操作手不足。 （ 5）產(chǎn)品的工藝結(jié)構(gòu)自身用不上所有的設(shè)備。 （ 7）設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)進(jìn)行重新調(diào)整。 （ 9）材料不到位。 （ 11）員工管 理不善，操作手離崗。 處理的基本原則 原則一：完善設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)工作，不斷檢討設(shè)備利用情況，進(jìn)行使用監(jiān)督。 原則三：及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的維修，保持良好設(shè)備狀態(tài)。 原是五：加強(qiáng)備件管理，不因?yàn)榈毒摺⒛＞?、零件、油料的缺?，而影響設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在一般的企業(yè)當(dāng)中，設(shè)備投資常常在總投資中占較大的比例。所以，作為企業(yè)的管理者，在進(jìn)行生產(chǎn)決策的時(shí)候，一定要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。 方 法 進(jìn)行設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)可依據(jù)生產(chǎn)報(bào)表分析進(jìn)行，也可以采取 實(shí)際統(tǒng)計(jì)的辦法。 （ 3）以機(jī)定產(chǎn) 企業(yè)的生產(chǎn)工序，按照其對(duì)于進(jìn)度的影響程度可分為三大類： 第一類，是以手工操作為主的工序；比如手工彩繪、裝配、雕刻等，其進(jìn)度主要依靠于手工速度和人員數(shù)量來(lái)決定。 第三類，是由設(shè)備所決定的工序：因設(shè)備的時(shí)產(chǎn)是固定的，所以提高產(chǎn)量只能增加設(shè)備。 所謂以機(jī)定產(chǎn)，是指能第三類工序而言。以機(jī)定產(chǎn)的含義是：在以設(shè)備決定產(chǎn)量的工序中，應(yīng)進(jìn)行人員的充分配置，特別是助手、副手、雜工的配置，使材料供應(yīng)和半成品供應(yīng)充足，實(shí)現(xiàn)設(shè)備產(chǎn)量的最大值。 設(shè)備完成的品質(zhì)比較穩(wěn)定，生產(chǎn)制造費(fèi)用下降，但一次性投入大；手工作業(yè)的一次性投入較小，但長(zhǎng)期費(fèi)用消耗大，也會(huì)使管理費(fèi)用上升。 設(shè)備正常運(yùn)作。 這里所說(shuō)的“以機(jī)定產(chǎn)”是指生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況而言，這與生產(chǎn)計(jì)劃，以及“訂單型生產(chǎn)”、“存貨型生產(chǎn)”并不矛盾。 決策方案 （ 1）設(shè)備決策 進(jìn)行生產(chǎn)線總體設(shè)備配置時(shí)，要注意各工序設(shè)備產(chǎn)能的均衡性。 不同的工序、不同的生產(chǎn)要求，應(yīng)配置不同檔次的設(shè)備。 遇到可以用設(shè)備完成又可以用手工完成的工作，要合理進(jìn)行選擇。 要保證設(shè)備耗材、配件、刀具、模具的供應(yīng)。 要及時(shí)注意，不斷調(diào)整設(shè)備異動(dòng)：不斷地進(jìn)行完善。 （ 2）人員決策 首先確定某項(xiàng)工作是由人工完成，還是由設(shè)備完成。 認(rèn)真研究人員的充分配置，特別是輔助工與雜工的配置，以確保設(shè)備達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)及最高效率。 應(yīng)加強(qiáng)管理，使每個(gè)員工充分認(rèn)識(shí)自己的責(zé)任，具備良好的職業(yè)道德。 實(shí)行“人員定崗”，明確設(shè)備的具體操作要領(lǐng)，設(shè)備操作手的工作職責(zé)任 務(wù)分工，并嚴(yán)格禁止串崗事件的發(fā)生。 案例分析 花都某家具廠，是一家集手工操作與機(jī)械加工為一體的制造企業(yè)。 曾經(jīng)在某一個(gè)時(shí)期，企業(yè)對(duì)于手工作業(yè)較多的砂磨工序大量增加人員，結(jié)果生產(chǎn)速度仍然上不去。 針對(duì)這一情況，該企業(yè)對(duì)該車間的生產(chǎn)狀況進(jìn)行了深入分析和研究，他們發(fā)現(xiàn)，該工序的現(xiàn)有生產(chǎn)量比前工序慢了 30%左右。 進(jìn)一步觀察又發(fā)現(xiàn)，設(shè)備利用率低是由于以下原因所造成的： a、半成品的供應(yīng)不暢，操作人員常常要自己到前工序去拉料； b、人員配置不夠充足，主機(jī)手稍有休息，比如打水、去洗手間等設(shè)備就要停下來(lái)； c、沒(méi)有助手及小工接料，主機(jī)手每完成一定數(shù) 量的產(chǎn)品之后，都要停下來(lái)自己整理剛完成的半成品，而花去不少的時(shí)間。 首先，實(shí)行“以機(jī)定產(chǎn)”，以設(shè)備理想產(chǎn)量作為目標(biāo)。 其次，實(shí)行主機(jī)手的人員定崗，將產(chǎn)量與工資掛勾，調(diào)動(dòng)主機(jī)手的工作積極性。 通過(guò)以上的工作，該家具廠的生產(chǎn)能力在原有的基礎(chǔ)上一下子提高了 55%，使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作變化 十分順暢，利潤(rùn)也大幅度上升。 家具企業(yè)的計(jì)件工資設(shè)計(jì) 世界上再好的工資方案 ,也絕不會(huì)適合于所有企業(yè) ,只有根據(jù)企業(yè)自身的需要來(lái)制定的工資方案才是最有效、最實(shí)用的。 計(jì)時(shí)工資 計(jì)時(shí)工資是以工作的小時(shí)數(shù)（天數(shù)）來(lái)衡量工資的多少。在無(wú)法或不宜采取以數(shù)量來(lái)衡量一個(gè)人工作量的工序 ,或工藝不成熟 ,品質(zhì) 不穩(wěn)定的工序 ,可以采取計(jì)時(shí)工資。 計(jì)件工資 計(jì)件工資是以完成工作的數(shù)量 (件數(shù) )作為計(jì)算工資的標(biāo)準(zhǔn)。不足之處在于會(huì)相應(yīng)增加更多的品質(zhì)管理投入 ,不宜在品質(zhì)不穩(wěn)定的工序使用。 難 點(diǎn) 相對(duì)來(lái)說(shuō) ,有一種普遍的看法 ,計(jì)件工資比較好 ,于是便有很多家具廠采用。計(jì)件工資難定 計(jì)件工資有時(shí)會(huì)偏高 偏高的計(jì)件單價(jià)使員工不愿放手干活做事 ,以便留有余地 ,怕干多了 ,計(jì)件單價(jià)又會(huì)下調(diào)。 (2) 缺少進(jìn)行動(dòng)作研究、作業(yè)研究及標(biāo)準(zhǔn)工自設(shè)定的工作技巧。 (4) 個(gè)別管理人員出于個(gè)人私利觀念 ,人為將親屬、老鄉(xiāng)所在工序的工價(jià)升高 ,造成不平衡。 (6) 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求不統(tǒng)一。 (8) 員工的熟練程度差別過(guò)大。 (10) 運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)不足。 原則二：完善作業(yè)規(guī)范 ,為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的研究打下基礎(chǔ)。 原則四：加強(qiáng)小組人員的培訓(xùn)工作 ,提高技術(shù)水平 ,使計(jì)件工資的測(cè)試順利完成。 原則六：大力做好新方案的宣傳工作 ,使全體員工明確思想 ,統(tǒng)一認(rèn)識(shí) ,讓廣大員工了解到新方案所帶給每一個(gè)人的利益 ,使其深入人心。 隨著現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)的發(fā)展 ,“件”的含義發(fā)生了變化 ,可以是以某一工作量為單位 ,以完成某項(xiàng)工作為單 位 ,或是達(dá)到某一工作目標(biāo)為單位進(jìn)行計(jì)件工資的核算。 計(jì)件工資將生產(chǎn)數(shù)量與報(bào)酬掛勾 ,能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性 ,是一種被廣為采用的工資形式?！肮r(shí)”可以大于或小于實(shí)際工作時(shí)間。其優(yōu)、缺點(diǎn)與計(jì)件工資相同。優(yōu)點(diǎn)是便于操作 ,效率高 。 C 底薪＋提成 這是一些企業(yè)對(duì)管理人員所實(shí)行的一種工資形式 ,它把工資的一部分與產(chǎn)量利潤(rùn)、掛勾 ,這等于將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)讓管理者分擔(dān)。長(zhǎng)期達(dá)不到理想目標(biāo)的時(shí)候 ,自然 會(huì)使管理人員產(chǎn)生消極的情緒 ,發(fā)展下去 ,也不利于留住優(yōu)秀人才。 計(jì)件工資的研究方法 (1) 作業(yè)研究 作業(yè)研究屬于工業(yè)工程的范疇 ,它通過(guò)對(duì)工作方式方法的研究來(lái)尋找最佳的生產(chǎn)方法和工作方法。 (2) 工時(shí)研究 :