【正文】 上帝的說法由來已久，但顧客真正成為上帝卻是最近二十年的事，這 是因?yàn)樯唐返呢S富性使賣方市場變?yōu)橘I方市場，形成所謂的顧客主權(quán)。廠商不再占上風(fēng)，顧客開始起決定性作用，顧客可以告訴供應(yīng)商：他們想要什么，什么時(shí)候要，如何要，以及愿意付多少錢。 8 第一，顧客在與廠商的關(guān)系中之所以能取得優(yōu)勢，其中一個(gè)重要原因是消費(fèi)品缺乏的情況不復(fù)存在了。反觀現(xiàn)在，絕大多數(shù)消費(fèi)品市場（尤其是發(fā)達(dá)國家）都已經(jīng)成熟，電視機(jī)、電冰箱、錄像機(jī)甚至計(jì)算機(jī)都已經(jīng)普及，不少這樣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入 “滿足產(chǎn)品更新?lián)Q代 ”的狀態(tài)?；叵胍幌轮袊母镩_放以來市場的巨大變化，也經(jīng)歷了同樣的過程，而且速度更為驚人，變革之初，中國剛從文革的磨難中走出來，面對剛剛進(jìn)入中國市場的日本家電產(chǎn)品，根本顧不上 選擇，只求擁有。然而 10 年之后，隨著家電產(chǎn)品在中國的普及，市場日益飽和，賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，一波又一波價(jià)格大戰(zhàn)、質(zhì)量大戰(zhàn)席卷市場，原來風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)紛紛落馬，烽煙迭起的市場上如今只剩下為數(shù)不多的幸存者 ——長虹、海爾、康佳等企業(yè)在激烈廝殺。 第二，從供應(yīng)方來說，世界各地的生產(chǎn)者越來越多，從需求來說，發(fā)達(dá)國家的人口越來越少，許多產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和，所以消費(fèi)者有了更多的選擇，因此他們可以更挑剔。工業(yè)消費(fèi)者可以購買、雇傭和供應(yīng)商相同的機(jī)器設(shè)備和職員，所以，以前只能靠供應(yīng)商做的事情，現(xiàn)在工業(yè)消費(fèi)者自己也可以做了。 第四， 信息也是改變買賣雙方關(guān)系的一個(gè)助推器。發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)社會里總是有鋪天蓋地的廣告、商情向消費(fèi)者們展示許許多多新奇商品的性能、優(yōu)點(diǎn)，有各種各樣的購物指南、市場調(diào)查評估機(jī)構(gòu)向消費(fèi)者介紹他們對各個(gè)品牌的商品性 9 能價(jià)格的評比結(jié)果?，F(xiàn)在的消費(fèi)者早已不滿足于“貨比三家 ”，而可以足不出戶就在自己的計(jì)算機(jī)上 ”貨比十家 ”，甚至 “貨 比百家、千家 ”。 第五，由于種種原因，顧客的購買行為不再像以前那樣有整體的特征，越來越表現(xiàn)出個(gè)性化需求的趨勢，顧客（消費(fèi)者或公司）要求產(chǎn)品和服務(wù)按照他們的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。 總之， 20世紀(jì) 50年代到 70年代那種不斷擴(kuò)大的大規(guī)模市場已經(jīng)不再有了，當(dāng)今的顧客，不管他是個(gè)體消費(fèi)者還是工業(yè)用戶都知道他們需要什么，應(yīng)該為此付出多少以及如何使交易條款更符合他們的要求。 2．競爭。但是，以前的競爭十分簡單，只要一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以最優(yōu)的價(jià)格獲得了市場，該企業(yè)就能獲取競爭優(yōu)勢。換言之，現(xiàn)在不僅存在更多的競爭，而且存在多樣的競爭。隨著貿(mào)易保護(hù)壁壘的消失，日本、美國、德國、法國、韓國等國家的商品相互進(jìn)入各自市場，從國內(nèi)競爭變?yōu)閲H競爭，世界上任何一個(gè)企業(yè)所能提供的最好的價(jià)格、最 好的質(zhì)量和服務(wù)，會迅速成為各個(gè)企業(yè)所效仿和遵循的標(biāo)準(zhǔn)。我國企業(yè)必須清醒地意識到，中國市場不再僅僅是國內(nèi)市場，更重要的是它將是國際市場的重要組成部分。 10 以往的企業(yè)往往局限于一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)里，現(xiàn)在，事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)是企業(yè)的主要形式，企業(yè)更像 是一個(gè)財(cái)團(tuán)，跨行業(yè)經(jīng)營是必要的經(jīng)營方式。就算在國內(nèi)，這種情況也屢見不鮮，許多著名廠商都在不斷擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍，比如海爾就從原來制造冰箱、冰柜擴(kuò)展到生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等幾乎所有家用電器，近來又進(jìn)入電腦領(lǐng)域。傳統(tǒng)的競爭手段主要集中于產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格和質(zhì)量兩方面，現(xiàn)在競爭的焦點(diǎn)往往出乎預(yù)料，產(chǎn)品款式、廣告、售后服務(wù)、信貸支持甚至品牌的文化象征意義都成為吸引消費(fèi)者的 手段。例如，奧的斯（ OTIS）所創(chuàng)造的用計(jì)算機(jī)控制的服務(wù)系統(tǒng)可以在 24 小時(shí)之內(nèi)為北美 9,300 個(gè)電梯和自動扶梯用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)維修人員到達(dá)需要服務(wù)的現(xiàn)場時(shí)，電腦已經(jīng)把問題的性質(zhì)和電梯的維修歷史查清了。 第三， 競爭規(guī)則頻頻改寫。新成立的公司沒有組織上的負(fù)擔(dān)，不受公司歷史的束縛，可以在老公司重新獲得新產(chǎn)品開發(fā)的資金之前，帶著一批新產(chǎn)品進(jìn)入市場。現(xiàn)在，任何公司都必須警惕那些新崛起的公司。 第四， 競爭的結(jié)果空前殘酷。 3．變化。縱觀世界歷史上幾次大的產(chǎn)業(yè)革命，都會發(fā) 11 現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步在改變生產(chǎn)方式的同時(shí)，無一例外地改變了人們的消費(fèi)方式、生活方式和思維方式。 首先，變化的內(nèi)容豐富多彩。再如，不久之前發(fā)達(dá)國家的人壽保險(xiǎn)公司還只提供兩個(gè)險(xiǎn)種：一種是定期保險(xiǎn)，另一種是終身保險(xiǎn)；而現(xiàn)在他們所提供的是經(jīng)常變化的拼盤險(xiǎn)種，顧客可以自選各式各樣的險(xiǎn)種，從而使各保險(xiǎn)公司在開發(fā)新險(xiǎn)種方面的競爭壓力與日俱增。產(chǎn)品的壽命周期和服務(wù)的壽命周期，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和競爭對手的增多，大大縮短。波特斯（ Tom Perters）在 1992 年提出，現(xiàn)在是奈秒（ 109）變動的時(shí)代。格魯夫（ Andrew Grove）在《十倍速時(shí)代》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境充滿了十倍速變化的威力。一家美國養(yǎng)老基金管理公司最近開發(fā)了一種利用稅法與利率特點(diǎn)的特殊服務(wù)，這種服務(wù)的市場壽命平均值只有 3個(gè)月。各公司必須注意這方面的變化。有一家消費(fèi)品制 造商的品牌經(jīng)理為了發(fā)現(xiàn)影響他們產(chǎn)品銷量的因素，而對消費(fèi)者對其產(chǎn)品的態(tài)度和意見進(jìn)行了認(rèn)真地跟蹤調(diào)查。他們又做了很多調(diào)查，發(fā)現(xiàn)顧客的確喜歡他們的產(chǎn)品，但市場份額仍然在下降。這是品牌經(jīng)理所沒有預(yù)想到的。 二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化 12 1. 勞動者素質(zhì)的提高。在當(dāng)今時(shí)代，由于企業(yè)員工工作、生活和學(xué)習(xí)條件的改善，以及員工素質(zhì)和技能的提高，企業(yè)中人的因素也發(fā)生了明顯變化。從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的專業(yè)化分工到業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)格控制，曾是美國企業(yè)大規(guī)模發(fā)展的 “核心技術(shù) ”。這些弊端主要有： 往假設(shè)員工幾乎沒有一技之長，希望從事簡單的工作；他們既沒有時(shí)間，也缺乏能力接受培訓(xùn)；員工執(zhí)行的任務(wù)越簡單，其表現(xiàn)就越有效率。 常常假定：人們生來就懶惰、好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作、侵占企業(yè)利益。這種做法耗時(shí)費(fèi)力，在有些情況下，審核與監(jiān)督的成本甚至超過沒有審核監(jiān)督時(shí)可能會造成的損失；并且，這種作法使員工在層層節(jié)制和公文往來中喪失了創(chuàng)造力和變革精神。根據(jù)這樣一些假設(shè)，企業(yè)常常采取集權(quán)和職能化的官僚主義運(yùn)行機(jī)制，決定由高一級 管理層做出，然后層層下達(dá)，處于生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工沒有責(zé)任也沒有權(quán)力做出決策，員工自主管理的愿望受到壓抑，從而極大地阻礙了員工的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而事實(shí)上，由于生產(chǎn)技術(shù)水平和生活環(huán)境的不斷提高，職工的構(gòu)成和文化素質(zhì)也在提高。 工作要有趣味。 有機(jī) 會 13 提高自己的技能。 有獨(dú)立思考的機(jī)會。 為有水平的經(jīng)理工作。 對所發(fā)生的情況感到十分了解。今天，企業(yè)員工素質(zhì)大大提高，工作靈活性和主動性的能力遠(yuǎn)高于以往，他們不再滿足于從事單調(diào)、簡單的重復(fù)性工作，對分享決策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。根據(jù)再造理論，一方面，可對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行水平式的壓縮，即將所 有的責(zé)任和不同的步驟整合起來，全都交由員工個(gè)人或員工小組來承擔(dān)，從而明確職責(zé)，并提高員工工作的興趣；另一方面，也可對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行垂直式的壓縮，即減少管理層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，允許第一線員工自行做出決策，從而讓員工享用更大的自主權(quán)。通過流程再造，可以較好地滿足員工的成就感，促進(jìn)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終導(dǎo)致企業(yè)整體利益的提高。信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用 為 BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。美國在 80 年代投資 1萬億美元進(jìn)行信息化裝備，在 1993年又掀起了一股建設(shè)未來信 息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 ——信息高速公路的熱潮，到 1995年國再造后的企業(yè)流程 14 一、 企業(yè)流程再造的 Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授的邁克 幾乎是同時(shí)，麻省理工學(xué)院的《斯隆管理評論》 90夏季刊推出了由托馬斯 達(dá)文波特等人合寫的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。 1993年，伴隨著哈默與詹姆斯 “流程再造 ”（ Business Process Reengineering 簡稱 BPR）一詞迅速成為美國企業(yè)界的流行語。在該書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。 1企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。例如， “我們?yōu)槭裁匆@樣做？ ”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？ ”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32. 15 架。試問，有誰規(guī)定非審核顧客信用不可？事實(shí)上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要多。 第二，企業(yè)流程再造是一次徹底性的（ Radical）變革。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾無濟(jì)于事。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑 “猛藥 ”，可望取得 “大躍進(jìn) ”式的進(jìn)步。 1 通過抽樣統(tǒng)計(jì)表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有 70%達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成 功。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時(shí)帶來了一系列弊端。 從上面的分析中，可以看出企業(yè)流程再造與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，建立一個(gè)扁平化的、富有彈性的新型組織。 16 組織扁平化，決策權(quán)下移和外 移。同時(shí)顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)即為 “顧客的有效需求 ”，因此顧客的權(quán)力 (用錢投票影響企業(yè)決策 )越來越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。在傳統(tǒng)的流程中，由于被分開來的工序較多，因此需通過審核與監(jiān)督來把分開的工序再 “粘合 ”起來，而在新流程中，減少了接觸點(diǎn)，就減少了審核與監(jiān)督，同時(shí)也減少了沖突。這是整合后流程最普遍的特點(diǎn)，因?yàn)樵S多原本被分割開來的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個(gè)完整的工作，在新流程中，由專員對顧客的問題和要求一手包辦或由工作小組的成員來共同解決。 打破了連續(xù)性 (Continuous)的作業(yè)方式 ,代之而來的是同步工程(concurrentengineering)。 新流程中顧客的服務(wù)由 “流程小組 ”或 “通才 ”來完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應(yīng)。由于網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在新流程中的廣泛運(yùn)用，企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了共同的信息平臺，原來只有具體部門具體人員才能了解到的信息與知識被所有員工了解，提高了企業(yè)的綜合能力。在新的業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從 “領(lǐng)導(dǎo)者 ”的角色轉(zhuǎn)換成 “公仆 ”角色，從較多地對下屬進(jìn)行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務(wù)的功能。過去對員工的考核基本上根據(jù)其個(gè)人 業(yè)績進(jìn)行考核。