【正文】 技術(shù)，就占有了飛機(jī)發(fā)動機(jī)維修市場的90%，在這個領(lǐng)域內(nèi)賺了大錢。GE過幾年就提出新的戰(zhàn)略，不斷發(fā)展，在美國股市上市場價值不斷攀升，經(jīng)過十幾年的努力，由上市時的300多億美元升至3000多億美元，去年遙遙領(lǐng)先，位居第一，股民看好其投資于服務(wù)業(yè)，認(rèn)為GE具有創(chuàng)新精神，抓住了最賺錢的領(lǐng)域——軟件產(chǎn)品、服務(wù)業(yè)。 2）國際商用機(jī)器IBM 國際商用機(jī)器（IBM）80年代時是計算機(jī)王國的老大，但是80年代末，90年代初IBM公司的銷售收益率逐步下降，而80年代為IBM提供配套服務(wù)的微軟公司（Microsoft）利潤猛長。并進(jìn)一步發(fā)展，認(rèn)為硬件、軟件還不夠，還需要生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)品——解決方案（solution）,即給顧客提供既有硬件又有軟件這樣一種系統(tǒng)的時候，最賺錢。現(xiàn)在IBM 的軟件銷售超過微軟。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)世界的發(fā)展進(jìn)程，電腦軟件系統(tǒng)以及客戶服務(wù)體系將會扮演日益重要的角色。IBM公司的戰(zhàn)略調(diào)整重點是使IBM公司從電腦硬件系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)化成一家集硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)、客戶服務(wù)為一體的為客戶提供系統(tǒng)的解決方案的公司。IBM公司從根本上增強(qiáng)了軟件部門，增強(qiáng)了競爭實力。 與此同時，IBM改革管理結(jié)構(gòu)，精簡人員。公司雇員人數(shù)從40余萬減少到22萬。中國的“軍轉(zhuǎn)民”要早于它，就很即時地將軍用產(chǎn)品轉(zhuǎn)向民用產(chǎn)品，軍用產(chǎn)品賣高價不成問題，因為有政府采購，就不須注重價格性能比，但是民用產(chǎn)品必須注重價格性能比。 4）惠普HP 1992年以前，惠普公司的企業(yè)目標(biāo)是：“設(shè)計、制造、銷售和支持高精 密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)， 幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能?！?999年3月，公司宣布一分為二，進(jìn)一步改革。1995年以來，“創(chuàng)造價值來實現(xiàn)贏利性增長”。 6）康柏Compaq 美國企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)非常明確，首先是為股東贏利。盡管Compaq的老總曾為Compaq公司立下過汗馬功勞，但是近一、兩年他不太得力，今年年初就被罷免了。 企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，從硬件產(chǎn)品向軟件產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品（解決方案）轉(zhuǎn)變。 企業(yè)機(jī)構(gòu)改革： 減少層級，精簡人員，貼近客戶，增加靈活性和適應(yīng)性2，90年代中期西歐企業(yè)的改革——主動改革的德國企業(yè) 當(dāng)美國跨國公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整并且競爭力增強(qiáng)逐步顯示出來時，歐洲企業(yè)學(xué)習(xí)美國企業(yè)，也進(jìn)行了革新。 1998年我訪問了10家德國最大的公司的總部，它們都在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。提出旨在增值的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)：為股東提供適當(dāng)?shù)睦麧櫍粸轭櫩吞峁┯形Φ漠a(chǎn)品與服務(wù)；為雇員（同事）提供優(yōu)厚的和有保障的工作職位。DBAG還進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并：1998年與克萊斯勒合并。VW認(rèn)為全球化是成功的企業(yè)的一個必要前提。在世界市場成為佼佼者具有極其重要的意義。此外，VW還進(jìn)行平臺戰(zhàn)略。通過降低成本同時又增加車型多樣化來改善競爭力。因此， 1994年赫司特公司股票市值近200億馬克，1997年達(dá)到450億馬克。最近總裁提出要進(jìn)一步突出核心業(yè)務(wù)。最近跨大西洋的購并多數(shù)是德國企業(yè)發(fā)動的。德意志銀行購并了美國的信孚銀行，成為目前世界上最大的商業(yè)銀行。）我認(rèn)為這些與德國企業(yè)在90年代中期進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整非常有關(guān)系。3，亞洲金融危機(jī)中被迫改革的韓國企業(yè)韓國企業(yè)在90年代初也看到了全球化的趨勢。200多人到法蘭克福開會的目的是在歐美這些競爭的第一線，讓公司的重要領(lǐng)導(dǎo)層看看是什么情況，并作出決定要搞全球化。大宇集團(tuán)也看到這個問題，在東歐進(jìn)行了大規(guī)模投資，建汽車廠，并收購當(dāng)?shù)氐钠噺S。信息化要求的是創(chuàng)新，是“軟件”，是服務(wù)，是核心競爭力。它們?nèi)匀谎赜弥I(yè)化時代的標(biāo)準(zhǔn)，追求大規(guī)模、多樣化，這樣一來，正好偏離了歐美公司在90年代以來的戰(zhàn)略調(diào)整的主流。它們的指導(dǎo)思想也有失誤。但是從我的研究來看，我看到的是韓國的失敗，韓國非常強(qiáng)調(diào)民族產(chǎn)業(yè)、民族工業(yè)，汽車基本是用國產(chǎn)車，不買外國車。我統(tǒng)計過，到1997年，韓國借外債1600多億美元，但外商直接投資存量113億美元，外資外債比為1/16；中國正好相反，有2000多億美元的外商直接投資，1000多億美元的外債，外資外債比為2：1。原因在于外商直接投資將物化為當(dāng)?shù)氐脑O(shè)備、廠房，真正的大投資者本能地希望當(dāng)?shù)亟鹑诜€(wěn)定，經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，政局穩(wěn)定，這是一種經(jīng)濟(jì)安全的因素。從另外一方面看，企業(yè)內(nèi)在問題暴露，會立即引起整個經(jīng)濟(jì)界的信用危機(jī)，引發(fā)或者加劇韓國金融及經(jīng)濟(jì)危機(jī)。韓國的經(jīng)驗表明，在金融危機(jī)沖擊下被迫進(jìn)行戰(zhàn)略重組，是一件十分艱難并且代價沉重的工作。 第三階段，為增強(qiáng)主營業(yè)務(wù)競爭力，要求企業(yè)與外企合資合作、清理無競爭力企業(yè)，把一些企業(yè)賣掉以回收資金，降低負(fù)債率。 德國安連公司是目前全世界排名前列的大保險公司，一直想在中國投資，但由于中國政策限制，現(xiàn)在只在上海辦了個小合資企業(yè)，一共才投資幾千萬人民幣。 LG公司有一個液晶顯示器廠，菲利蒲公司買了它一半的股份，花了16億美元。 1997年的金融危機(jī)之后，世界上對外資的看法發(fā)生了根本的變化，我們往往對此缺乏了解，往往援引一些錯誤的做法，認(rèn)為是中國應(yīng)該學(xué)的，但實際上是不對的。據(jù)統(tǒng)計，%，%，今年經(jīng)濟(jì)增長率預(yù)計可達(dá)7%或8%，可見韓國的戰(zhàn)略調(diào)整很有效。例如索尼公司1993年開始進(jìn)行改革以適應(yīng)90年代世界經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展。在多數(shù)日本企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的情況下，索尼公司經(jīng)營業(yè)績突出，企業(yè)市場價值不斷升高。 然而多數(shù)日本企業(yè)改革滯后于美歐企業(yè)。1998年以來，日本企業(yè)開始了全面深入的改革。目前多數(shù)公司認(rèn)為，企業(yè)必須重視為股東盈利。 第二，調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，突出企業(yè)經(jīng)營重點。 第三，從以日本為中心的國際化轉(zhuǎn)變?yōu)橐允澜缡袌鰹槟繕?biāo)的全球化。1997年修訂了經(jīng)營指導(dǎo)原則，強(qiáng)調(diào)公司要成為良好的“國際社會的企業(yè)市民”。伊藤忠商事是一個綜合商社，現(xiàn)在正在按照歐美控股公司模式進(jìn)行改革。改革的目的是使企業(yè)經(jīng)營決策更加貼近市場，對市場變化反應(yīng)更靈活和更迅速。 管理結(jié)構(gòu)改革還包括對董事會的改革。東芝公司建立“執(zhí)行董事”制，使董事數(shù)量減少，職責(zé)清晰。 第五，進(jìn)行財務(wù)制度改革。 第六，進(jìn)行人事制度改革。 上述幾個方面的改革事實上對日本企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營目的、經(jīng)營管理體制以及企業(yè)文化進(jìn)行了全面的沖擊。 以GE為例，通過業(yè)務(wù)重組，從80年代初的45個業(yè)務(wù)部門減少到12個，出售企業(yè)回收資金占80年代銷售額30%（每年約100億美元）收購資金高達(dá)700億美元。取得競爭優(yōu)勢必須在全球范圍取得優(yōu)勢。 2）新技術(shù)革命導(dǎo)致產(chǎn)品和技術(shù)更新不斷加快，任何一個企業(yè)都不可能單獨(dú)長期壟斷某種技術(shù)，必須尋找“可控制”的技術(shù)共享者；任何一個企業(yè)都不可能單獨(dú)承擔(dān)巨額研究開發(fā)成本和開發(fā)所有技術(shù)，必須尋找技術(shù)開發(fā)的分擔(dān)者。 3）東亞金融危機(jī)迫使跨國公司加快戰(zhàn)略調(diào)整以便增強(qiáng)自己的核心競爭力。1998年跨國公司間的戰(zhàn)略收購和兼并急劇增加。 4月13日美國國民銀行和美洲銀行達(dá)成總值為600億美元的合并協(xié)議。 6月美國電話電報公司以317億美元價格兼并有線電視巨頭電信公司（TCI）。 8月11日，英國石油公司與美國阿莫科石油公司合并 9月18日，德國戴姆勒—奔馳公司與美國克萊斯勒公司合并 11月27日美國?？松凸九c美孚石油公司合并，所涉及的市場金額高達(dá)920億美元。 90年代以來，特別是90年代中期以來，全球購并規(guī)模急劇擴(kuò)大。1995年，購并案件22700次，涉及金額8000多億美元。1997年，全球購并涉及金額是1995年的兩倍。值得注意的是，1998年出現(xiàn)了多起超大規(guī)模的購并案例，而且跨國兼并金額也急劇增加。 四、跨國公司把中國納入其全球戰(zhàn)略安排之中 通過與中國貿(mào)易和技術(shù)合作，特別是通過在華大規(guī)模系統(tǒng)化投資以及戰(zhàn)略調(diào)整，跨國公司把中國逐步納入其價值增值鏈之中或者經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)之中。絕大多數(shù)跨國公司開始在華投資?？鐕就顿Y不僅規(guī)模大，而且系統(tǒng)化程度高。 在如此之短的時間里，如此之多的世界級著名跨國公司進(jìn)入一個國家投資，在世界經(jīng)濟(jì)史上是史無前例的?？鐕驹谥袊归_了一場名副其實的國際競爭。 經(jīng)過90年代以來的戰(zhàn)略性投資，中國已經(jīng)成為跨國公司全球戰(zhàn)略安排中的一部分。經(jīng)過十幾年，特別是近幾年投資，中國作為跨國公司的制造中心已經(jīng)初具規(guī)模。在這些經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點中，增加值最大的是營運(yùn)中心。 顯然，在跨國公司的全球戰(zhàn)略安排中，中國還處在比較低的層面上，在全球化中分享的利益有限。2，對外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，中國現(xiàn)在正處于3個節(jié)點中的最低層。4，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。五、結(jié)論與啟示 跨國公司總部或者母公司在危機(jī)前后進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整以及他們在中國進(jìn)行的競爭和相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，給我們以多方面的啟示。它們已經(jīng)并將進(jìn)一步改變21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境。 世界經(jīng)濟(jì)三強(qiáng)的跨國公司通過三波改革顯現(xiàn)出經(jīng)營目的、經(jīng)營重點、管理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化一定程度的趨同態(tài)勢。如果我們不進(jìn)行相應(yīng)的改革，不接受這些標(biāo)準(zhǔn)，我國企業(yè)競爭力與美歐日跨國公司的差距將進(jìn)一步拉大。我國企業(yè)將面對經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整的各國跨國公司更激烈的競爭。我國經(jīng)濟(jì)在沒有最終完成工業(yè)化的情況下，又面臨信息化的挑戰(zhàn)；我國企業(yè)在沒有完成市場化的情況下，又面臨全球化的挑戰(zhàn)。 對90年代以來跨國公司進(jìn)行的三波改革，我們應(yīng)當(dāng)有充分的認(rèn)識。盡可能利用全球化帶來的機(jī)遇，提升在跨國公司全球戰(zhàn)略中的地位，盡可能減少全球化帶來的消極影響。我們應(yīng)當(dāng)從90年代美歐日企業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整和改革看中國企業(yè)面臨的嚴(yán)峻競爭環(huán)境；從它們進(jìn)行的改革中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)促進(jìn)我們的企業(yè)改革。特別重要的是，如何盡快使多數(shù)大中型企業(yè)成為同跨國公司學(xué)習(xí)、合作和競爭的主體。 正確的戰(zhàn)略就是“學(xué)習(xí)、合作、競爭”。 向跨國公司學(xué)習(xí)，同跨國公司合作，與跨國公司競爭是一個分階段發(fā)展過程。在合作中學(xué)習(xí)，提高自己。與此同時，跨國經(jīng)營。 在這個過程中，應(yīng)當(dāng)改變計劃經(jīng)濟(jì)時代的思維方式，不要依賴政府的保護(hù)。 夏友富：很高興有這個機(jī)會與大家交流。對跨國公司總體現(xiàn)狀的看法?？鐕緩?qiáng)調(diào)有海外資產(chǎn)、海外銷售額等。是否擁有最有活力的、最有價值的世界級跨國公司是衡量國家綜合實力及國際競爭力的標(biāo)準(zhǔn)。因此，我認(rèn)為下一個世紀(jì)的主要競爭是非國家經(jīng)濟(jì)實體——跨國公司的競爭。而中國一家也沒有。我認(rèn)為需要指出的是，跨國公司的戰(zhàn)略調(diào)整是全方位的戰(zhàn)略調(diào)整，它們可以網(wǎng)羅人才、資金、技術(shù)、甚至政府，為它們服務(wù)。 深化跨國公司內(nèi)部化戰(zhàn)略是其當(dāng)前的重大任務(wù)，即突出核心業(yè)務(wù)力量，培養(yǎng)出最有競爭優(yōu)勢的國際核心能力，其手段是并購。1998年跨國公司控股并購額達(dá)4000多億美元，相當(dāng)于1997年世界投資總額。GE總裁稱自己將25%的精力花在培養(yǎng)接班人上。我國有條件的企業(yè)應(yīng)與世界級跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實行優(yōu)勢互補(bǔ)。國家可以作出戰(zhàn)略考慮，實行中方控股，回收外方股份。在生物工程方面，中國的實力與技術(shù)水平與國外相差無幾，甚至在某些方面還居于領(lǐng)先地位。還可以看看民營企業(yè)中是否有新的增長點。每個產(chǎn)品，需要看它是否能適應(yīng)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)。這些給國內(nèi)公司提供了許多商業(yè)機(jī)會。 跨國經(jīng)營并非一定要在國外設(shè)點，還可以在國內(nèi)進(jìn)行跨國經(jīng)營，關(guān)鍵是要注重產(chǎn)品的性能價格比。代理商必須注重服務(wù)，而國內(nèi)企業(yè)對此往往不夠重視。 信息化的涵義在于，信息傳遞的成本下降，交易費(fèi)用下降，也就等價于市場的擴(kuò)大。例如中國的并購程序不夠有效。進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)立產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度及激勵機(jī)制的關(guān)鍵在與改革制度，這是對政府的一個巨大壓力。一旦企業(yè)大到一定程度，就會形成壟斷，從而產(chǎn)生歧視價格。盲目追求“大”并不利于企業(yè)發(fā)展。 王志樂： 1999年上半年中國外商投資下降。我認(rèn)為跨國公司在同一項目增資的可能性比較大，而要再鋪開攤子不太可能。 我國每次都將開放服務(wù)業(yè)作為WTO談判的籌碼，其實，開放服務(wù)業(yè)，加入WTO是中國經(jīng)濟(jì)本身需要開放，不會造成中國經(jīng)濟(jì)的瓦解。 北京天則經(jīng)濟(jì)研究所（）版權(quán)所有，侵犯必究！電話：(010)88413052 88413957 88415435 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