【正文】 轉(zhuǎn)讓和補(bǔ)償問題。這在中方的利益與外方的重組目標(biāo)不完全相符，特別是在涉及到多個(gè)中方的情況下，如何對說服中方或者做出怎樣的經(jīng)濟(jì)利益補(bǔ)償會(huì)對重組的成本產(chǎn)生重大影響，如果重組需要購買中方的股份，則問題就會(huì)更加復(fù)雜?！　≌畬徟偷胤奖Ｗo(hù)主義。多如牛毛的政府審批和變更登記往往使重組的過程變得十分漫長。如何在不影響重組計(jì)劃的前提下，滿足地方政府的要求，說服地方政府同意重組計(jì)劃是重組所面臨的困難之一。不同形式的重組意味著不同的經(jīng)濟(jì)和稅收成本，不同的風(fēng)險(xiǎn)，以及不同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。再如稅收優(yōu)惠的問題。有些稅收優(yōu)惠，在重組后可以繼續(xù)延續(xù)，而另一些稅收優(yōu)惠則不僅不能延續(xù)，已經(jīng)享受的還必須予以返還。而失敗的安排，則可能意味著需要支付額外的，巨大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。中國復(fù)雜但仍欠完備的法律體系無疑給重組過程增加了極大的不確定性，中國復(fù)雜的稅法體系也正在經(jīng)歷這個(gè)史無前例的話題的考驗(yàn)?！　O菊茹女士系德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所稅務(wù)合伙人，具有美國注冊會(huì)計(jì)師資格。比?；舴蛟诔鱿爸袊　≈亟M動(dòng)因　　多年來，大眾汽車在中國一手托兩家（1984年合資建立上海大眾，1990年又建立一汽大眾），“以中治中”的模式早已被人們所熟悉和贊嘆，大眾也成為中國中外合資汽車企業(yè)當(dāng)中最有效最成功的典型案例。而德國大眾卻在品嘗勝利的同時(shí)，開始為自己“一女嫁二夫”帶來的麻煩發(fā)愁?！　∮捎诖蟊姴扇″e(cuò)位布局的戰(zhàn)略，分別給予一汽大眾和上海大眾不同的車型。直至今日，在內(nèi)陸一些地區(qū)，“桑塔納”的品牌效益仍然遠(yuǎn)高于大眾“VW”品牌。不過，當(dāng)眾多汽車巨頭尾隨大眾來到中國后，中國汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型沖突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。　　目前，上海大眾和一汽大眾分別建有獨(dú)立的專賣店和維修點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，同一品牌下的大眾產(chǎn)品，卻在不同渠道銷售，而且互不兼容?！　∈聦?shí)上，中國的銷售成本目前是世界上最高的，目前投資一家符合國際標(biāo)準(zhǔn)的4S品牌店，動(dòng)輒投資都要在1000萬元以上?！　∨c此同時(shí)，零部件采購方面的情況也好不到哪兒去?！　≈亟M模式　　今年，大眾公司董事長一行秘密前往北京會(huì)晤過中央政府主管高層之后，“尋找第三個(gè)生產(chǎn)基地”的消息不脛而走。（大眾集團(tuán)旗下品牌眾多，斯柯達(dá)、布加迪等等品牌都有可能拿到中國來生產(chǎn)）　　因此，業(yè)內(nèi)人士明確指出，重組南北大眾絕非“猜想”，而是大眾的真實(shí)心聲?！　∫虼耍F(xiàn)在的問題在于，大眾需要找到一條妙計(jì)，來完美解決重組中面臨的各種阻力和困難。除了在產(chǎn)品投放上繼續(xù)梯度錯(cuò)位經(jīng)營之外，已經(jīng)開始從品牌、采購和銷售網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)對中國業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。　　其次，大眾汽車進(jìn)口車銷售公司在去年取得經(jīng)營許可證?！　〗衲?月28日，大眾汽車（上海）變速器有限公司宣告成立，大眾占60％的股權(quán)，一汽、上汽各占20％，此舉不僅開創(chuàng)了一個(gè)嶄新的合作模式，更是大眾在中國重組南北兩個(gè)大眾的重要一步?！按饲耙延械耐顿Y也將在條件成熟時(shí)，依此模式整合?！薄　　緦＜尹c(diǎn)評】　　　　孫?。捍蟊娭袊膶擂巍　哪壳翱磥?，中國的汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)行的是以“外資主導(dǎo)”的重組，跨國公司往往在中國一托幾。“大眾”、“福特”就屬于這種情況?！　　巴ㄓ谩辈扇〉木褪沁@種形式，以“上海通用”作為合資核心，其他的合作圍繞著上海通用來進(jìn)行。第三種類型叫“交相呼應(yīng)”，外資通過一家公司，將全線產(chǎn)品引入中國，比如東風(fēng)日產(chǎn)。但這種方式代價(jià)很高，操作起來有很多困難。　　兩家合資公司實(shí)力相當(dāng)，難分伯仲。目前，大眾在中國市場上具備一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，比如市場份額大，銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣泛，市場深度高，保有量大，大眾維修零部件相比別的廠商價(jià)格也偏低。大眾的目前重組主要基于價(jià)值鏈兩端：兩家公司銷售體系的協(xié)調(diào)，和采購的整合（比如共用零部件）。諾基亞中國合資企業(yè)四合一來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：顧建兵毫無疑問，將分散的手指攥緊成一個(gè)拳頭，出擊的力度顯然要增強(qiáng)許多，在進(jìn)入中國市場18年之后，諾基亞就選擇了一種合并的形式來增強(qiáng)自己的競爭力。這也是諾基亞在華的所有生產(chǎn)性企業(yè)，到目前為止，諾基亞在國內(nèi)共有8家合資企業(yè)?！　I(yè)界認(rèn)為，這是諾基亞希望在中國市場趕上摩托羅拉所做的一次努力。同時(shí)，國產(chǎn)手機(jī)的異軍突起也使得諾基亞承受了巨大的競爭壓力?！　≡诮?jīng)過中國政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)之后，新公司將成立新的董事會(huì)并啟用新的公司名稱，“但是現(xiàn)在，政府的最終批復(fù)還沒有下來”，諾基亞相關(guān)人士告訴記者。據(jù)來自工商部門的資料顯示，諾基亞（中國）投資有限公司注冊資金為3000萬美元，為外商獨(dú)資企業(yè)。諾基亞（中國）投資有限公司扮演的主要是投資和服務(wù)中心的角色，對合資公司的管理并不是它目前能做的工作重心。將四家公司整合在一起，諾基亞將能夠更容易地協(xié)調(diào)四位中方股東在合資企業(yè)中的利益。通過整合，諾基亞將可以提高自己的規(guī)模效益、靈活性和運(yùn)營效率?！　×硗?，如果四家公司將各自的優(yōu)勢資源都放進(jìn)來，無疑將大大增強(qiáng)諾基亞產(chǎn)品生產(chǎn)線在物流配送、售后服務(wù)在內(nèi)的應(yīng)變能力，提高綜合實(shí)力?！　氖袌龅慕嵌葋砜矗募液腺Y企業(yè)此前的主要業(yè)務(wù)是彼此相通的，首信諾基亞主要生產(chǎn)GSM系統(tǒng)設(shè)備和移動(dòng)電話，諾基亞航星移動(dòng)交換系統(tǒng)，東莞諾基亞則專業(yè)制造手機(jī)，而蘇州的工廠則生產(chǎn)GSM基站及網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備。治理：跨國公司VS本土大型企業(yè)來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：李維安　吳先明對比跨國公司與中國本土大型企業(yè)的公司治理　　　　從阿爾卡特控股上海貝爾，到松下中國獨(dú)資企業(yè)的成立，從華潤大舉并購內(nèi)地啤酒企業(yè)，到百年招商局的重組，跨國公司和中國本土大型企業(yè)正在中國市場上演著一幕又一幕驚心動(dòng)魄的寡頭爭奪戰(zhàn)?！　”M管跨國公司和中國本土大型企業(yè)都懷著同樣的雄心，但是，經(jīng)歷了一輪擴(kuò)張———整合———再擴(kuò)張的循環(huán)之后，跨國公司的勢力正在悄然增長，而中國本土大型企業(yè)卻陷入迷茫。由于跨國公司和中國本土企業(yè)在實(shí)力上相差懸殊，隨著中國市場的不斷開放，跨國公司將不可避免地在中國市場占據(jù)主導(dǎo)地位。就中國本土大型企業(yè)而言，規(guī)模不可謂不大，資金不可謂不充足，政策不可謂不優(yōu)惠，對國內(nèi)的競爭環(huán)境不可謂不熟悉，但在競爭中卻大多如泥足巨人，不堪一擊?！　∈袌龈偁幾钅軝z驗(yàn)企業(yè)制度的優(yōu)劣?！　∮捎谥袊就链笮推髽I(yè)基本上都是國有企業(yè)，國有企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上的先天不足，導(dǎo)致了在與跨國公司競爭中的制度劣勢。這種制度劣勢突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策能力、母子公司治理機(jī)制和激勵(lì)與約束機(jī)制等三個(gè)方面。這些國家級的大企業(yè)不僅沒有一個(gè)能在國際競爭中居于領(lǐng)先水平，甚至連追隨者都算不上。中國本土大型企業(yè)的擴(kuò)張往往缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)，看到房地產(chǎn)熱就搞房地產(chǎn)，看到網(wǎng)絡(luò)熱就搞網(wǎng)絡(luò)，看到物流熱就搞物流，不知道企業(yè)應(yīng)該干什么和能夠干什么，像一個(gè)流浪漢一樣無家可歸?！　∨c此形成鮮明對照的是，跨國公司往往主營業(yè)務(wù)非常集中，在競爭中優(yōu)勢十分突出?！　‘a(chǎn)生這種差異的原因決不是經(jīng)營管理水平的高低，而是戰(zhàn)略決策層面的問題。而在中國本土大型企業(yè)卻缺少這樣的董事會(huì)，沒有人對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。在這樣的治理模式下，急功近利的短期目標(biāo)可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的明智選擇。這其中主要的原因是治理資本的差異?！　】鐕灸缸庸局g除了股權(quán)關(guān)系之外，還發(fā)展了大量的在技術(shù)、品牌、訣竅、管理模式、分銷渠道等方面的聯(lián)系。這種相互聯(lián)系的關(guān)系不僅使子公司的專業(yè)化水平得到大幅度提高，而且使母子公司之間實(shí)現(xiàn)了資源、創(chuàng)新和能力的共享。結(jié)果，真正的控制和服從難以實(shí)現(xiàn)，矛盾和沖突卻不斷發(fā)生。　　人才的去留往往決定一個(gè)企業(yè)的興衰，但中國本土大型企業(yè)遠(yuǎn)未建立起適應(yīng)市場競爭需要的人才觀念。雖然少數(shù)具有企業(yè)家精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通過大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造了企業(yè)在某一時(shí)期的輝煌，但這種狀況通常難以持續(xù)。同時(shí)，國有企業(yè)的制度缺陷造成了對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人約束的弱化，導(dǎo)致了少數(shù)人獨(dú)斷專行，腐敗現(xiàn)象無法遏制。當(dāng)務(wù)之急是要完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，建立真正意義上的強(qiáng)有力的公司董事會(huì)。　　在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和核心業(yè)務(wù)，形成在特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，并以此整合外部資源，理順母子公司關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。 吳先明先生系南開大學(xué)國際商學(xué)院工商管理博士后，副教授跨國公司中國投資戰(zhàn)略調(diào)整帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)來源：東方企業(yè)家 作者：王志樂外國資本進(jìn)入中國可以分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是1979年—1992年，主要方式為借款，外商直接投資并不多，跨國公司多以商品貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易的形式進(jìn)入中國；第二個(gè)階段是1993年—2000年，借款比重相對下降，制造業(yè)領(lǐng)域開放，外商直接投資大規(guī)模增加；從2001年開始，“外資熱”進(jìn)入一個(gè)新的階段。 外資在滲透　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1993年到2000年短短六七年時(shí)間里，大約有250—300家大型跨國公司開始在中國直接投資。現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)競爭已經(jīng)超越國界。根據(jù)調(diào)查，自90年代以來，以美國企業(yè)為代表的跨國公司為適應(yīng)全球化和信息化，紛紛進(jìn)行全球范圍的戰(zhàn)略調(diào)整，將經(jīng)營重心從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，產(chǎn)品從硬件轉(zhuǎn)向軟件。在99年《財(cái)富論壇》會(huì)議上，我曾問杰克他說，當(dāng)年服務(wù)業(yè)在整個(gè)集團(tuán)中的比重只有15%，到99年公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字達(dá)到了70%，最新數(shù)據(jù)則是75%。GE的轉(zhuǎn)換不僅快，而且非常扎實(shí)?！　⊥瑯樱瑲W洲的西門子公司，也已加強(qiáng)其產(chǎn)業(yè)鏈上的服務(wù)業(yè)環(huán)節(jié)（如對金融、保險(xiǎn)業(yè)的投資）?！　≌窃谶@一時(shí)期，對外開放使中國承接了跨國公司的生產(chǎn)制造任務(wù)?！　?998年以后，IT業(yè)的一些跨國公司開始將研發(fā)中心轉(zhuǎn)向中國，因?yàn)檫@一行業(yè)研發(fā)部門的轉(zhuǎn)移成本比較低。而最重要、創(chuàng)造利潤和附加值最大的管理營運(yùn)中心，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有向中國轉(zhuǎn)移的跡象?！叭胧馈鼻?，服務(wù)業(yè)沒有開放，而現(xiàn)代管理營運(yùn)中心的關(guān)鍵是服務(wù)業(yè)。2001年以來，外商在華展開新一輪投資熱。主要投資動(dòng)向：　?。?）繼續(xù)投資制造業(yè)。更多的跨國公司通過增資等手段把生產(chǎn)制造基地轉(zhuǎn)移到中國，并加大對基本原材料和零部件項(xiàng)目的投資?！　。?）投資生產(chǎn)服務(wù)業(yè)，使中國成為地區(qū)營運(yùn)中心。　?。?）“并購”正在成為跨國公司在中國新的投資方式。比如，IBM董事長兼首席執(zhí)行總裁郭士納曾說：“IBM懷著對中國的承諾，為中國建立一家世界上首屈一指的信息技術(shù)公司?！薄　≡谶@種情況下，中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)將面臨三重挑戰(zhàn)。而中國卻是在工業(yè)化尚未完成的時(shí)候面對信息化沖擊，在市場化尚未完成時(shí)面對全球化沖擊。而別的發(fā)達(dá)國家已經(jīng)是WTO成員，是規(guī)則的制定者?！　∏皫啄?，中國對跨國公司消極方面想得太多，心存偏見，積極研究不夠。其實(shí)相對許多國內(nèi)企業(yè)來說，跨國公司是最懂得守法經(jīng)營的，它們從全局利益出發(fā)制定具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。為什么這么做？他們說：“誰的父母不愛自己的孩子？孩子（在中國的外資企業(yè)）剛剛出生，你就給她斷奶，是不行的?！毕襁@樣的案例在書本中是找不到的。要突破體制、觀念上的局限，以積極的態(tài)度主動(dòng)學(xué)習(xí)跨國公司的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，為我所用，最終的目標(biāo)是競爭。比如，具備成本優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（如服裝紡織、消費(fèi)電子、玩具、塑料等），可以參與跨國公司的全球網(wǎng)絡(luò)，接受其并購或產(chǎn)品采購；具備市場優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（如汽車、電訊），可以與跨國公司合作；對于遭受沖擊和壓力的產(chǎn)業(yè)，則應(yīng)加快體制創(chuàng)新和機(jī)制轉(zhuǎn)變。 　　第四，培育中國大企業(yè)集團(tuán)。另一方面，創(chuàng)造并購的外部條件，通過并購做大做強(qiáng)。其實(shí)，對外國企業(yè)來說，是我們“龍來了”。所以，中國企業(yè)不要被“狼”困住，要從競爭中尋找機(jī)遇，挖掘或培養(yǎng)自己的優(yōu)勢。　　中國經(jīng)濟(jì)近20年來的迅速成長，得益于全球化，但屬于“被動(dòng)全球化”——在引進(jìn)來的過程中，通過與跨國公司的合作，向其學(xué)習(xí)，進(jìn)入其全球網(wǎng)絡(luò)，從而增強(qiáng)實(shí)力。 　　現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入“主動(dòng)全球化”——走出去的階段。但是海爾的資產(chǎn)狀況令人擔(dān)憂，它在美國設(shè)立生產(chǎn)基地，會(huì)帶來很高的成本費(fèi)用，不如充分利用國內(nèi)的勞動(dòng)力比較優(yōu)勢?！　　爸鲃?dòng)全球化”的高級階段，是建立自己的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，成為全球性企業(yè)。上海通用陳虹：中國汽車跨國公司誰整合誰 日期：7/20 來源：經(jīng)濟(jì)日報(bào) 作者：程遠(yuǎn)洋血統(tǒng)是不是通行證？　　記者：你認(rèn)為中國汽車業(yè)發(fā)生了什么變化？　　陳虹：主要表現(xiàn)在市場化運(yùn)作方面?！　‖F(xiàn)在市場需求比較旺盛，而且今后若干年還會(huì)持續(xù)發(fā)展。世界汽車工業(yè)剩余產(chǎn)能都在中國找市場，拼命想擠進(jìn)來，現(xiàn)階段大量國外車型進(jìn)入中國在所難免。因?yàn)楝F(xiàn)在中國血統(tǒng)的品牌都還不太過硬，起洋名字的廠家也是為了迎合用戶對洋血統(tǒng)的偏好。　　記者：上海通用的新產(chǎn)品取名“君威”，出自一種什么理念？　　陳虹：我們?nèi)∶麆e克君威，是希望將品牌精神與中國文化聯(lián)系起來。同時(shí)也避免上海通用產(chǎn)品只有洋名，沒有中文的問題。我們覺得不僅要看眼前，更要注重長遠(yuǎn)。我們現(xiàn)在的著眼點(diǎn)是如何在中國生存、發(fā)展、壯大，成為世界汽車工業(yè)的一個(gè)組成部分，而不僅僅是跨國公司在中國的生產(chǎn)廠。目前這種情況還存在，但中國市場已經(jīng)表現(xiàn)出巨大的增長潛力，未來10至15年內(nèi)，有望成為全球最大的汽車市場，那時(shí)專門為中國人設(shè)計(jì)的車一定是在中國完成的。剛開始避免不了要買別人的技術(shù)，關(guān)鍵看你的整合能力，包括對市場的把握度、對項(xiàng)目的管理能力，以及最終有沒有能力作為主導(dǎo)。君威的內(nèi)飾設(shè)計(jì)是美國的ARIA Group，工程是VISTEON，外形從設(shè)計(jì)到工程全部都是泛亞，但是所有項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)管理，花多少錢，什么時(shí)候完成，設(shè)計(jì)的改進(jìn)、批準(zhǔn)，方案的完善，全部是由上海通用控制的。若干年以后，隨著中國的大市場形成，必定會(huì)有針對中國用戶的產(chǎn)品在中國開發(fā)，各大跨國公司也會(huì)把他們的資源移到中國。我們希望在今后5到10年里，泛亞有能力開發(fā)自己的產(chǎn)品?！　∮浾撸涸鯓硬拍苷驹诰奕说募绨蛏鲜棺约鹤兂梢粋€(gè)巨人呢？我們已經(jīng)在巨人肩膀上站了一二十年，還沒有成為巨人，上海通用怎樣成為巨人呢？　　陳虹：首先就是戰(zhàn)略上的關(guān)系，跨國公司是把你作為它整體戰(zhàn)略的一部分考慮的，我們要把他們的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略。另一個(gè)方面，要和巨人結(jié)合在一起，讓他們認(rèn)識到，站在一起，我們強(qiáng)大了，他會(huì)更強(qiáng)大，對大家都有好處?！　】鐕镜闹袊S　　還是中國的合資公司？　　記者：一方面是跨國公司要整合我們中國的汽車資源，一方面是我們想整合國際資源為我所用，目前這兩者處于一種什么狀態(tài)？　　陳虹：跨國公司自然是希望我們是它全球戰(zhàn)略當(dāng)中一個(gè)棋子。在實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略的同時(shí)，能夠發(fā)展和壯大我們自己，形成自己的核心競爭力。作為上海