【正文】 胡伯特坦言，“我們想留下來，這是一個如此重要的市場，但是不是以那么高的代價。他們看到當時雪鐵龍在武漢的工廠只利用了1/4的生產(chǎn)能力，在廣州的工廠面臨關(guān)閉。這不僅僅是經(jīng)營戰(zhàn)略問題，還有對整個市場“軟環(huán)境”的認識。奔馳的態(tài)度似乎有了變化：在此后9個月的時間里，奔馳中國區(qū)的總裁都沒有接見他，盡管他們在中國的辦公樓是同一幢。1997年奔馳與合作方南方汽車公司談崩了，負責海外市場的奔馳董事會成員朱根　　1995年，中國國家主席江澤民訪問德國并考察了奔馳公司。如果有，也是一些令人同情的角色。他說，面對這種比較激進的危機案例，不能采取“零和游戲”的做法，論出誰贏誰輸都是沒有意義的。與此同時，“反奔馳俱樂部”橫空出世。幾乎所有的公司都知道，一旦危機發(fā)生，唯一的解決辦法就是盡早地化解和平息。處境類似的寶馬公司為其旗下的5個區(qū)域代理商都配備了公關(guān)公司，協(xié)同他們處理客戶問題。預計到2004年底服務(wù)中心將有望拓展到46個。”　　武漢車主的遭遇也證明了這一點。他提起一件有趣的事?！　?jù)一位知情人士透露，4家區(qū)域代理商的背景都不簡單，例如北星公司的大股東是香港中星集團和中國保利集團，奔馳只在其中占有很少的股份。當“砸車事件”發(fā)生時，她認為消費者發(fā)生過激行為一點也不偶然?！睋?jù)她介紹，許多車主在得不到奔馳公司合理答復的情況下，通過法律途徑狀告奔馳公司，但都由于“送達”、“奔馳身份不明”等原因不能開庭?！薄　∫粫r間，梅賽德斯—奔馳(中國)公司與它的家長戴姆勒克萊斯勒(中國)公司雙雙陷入窘境，人們從頭到腳地打量著這位1986年就來到中國的汽車巨頭，希望這只是一次偶然的公關(guān)失誤。幾乎所有能看到電視和報紙的中國人都知道了這個滑稽的故事：在一年的保修期內(nèi)被維修5次還不能使用的奔馳車被一頭水牛拉著在大街上穿行，然后被當眾砸毀。它常常走在婚禮的最前列，是成功人士的首選。一方面，是考慮在目前得到的邊界內(nèi)自己能做到什么，另一個方面，是在未來，如何獲取下一個邊界。“未來，尤其在WTO之后，這種以特批的形式進入中國傳媒市場的外國公司將會越來越多。　　更多的投行分析人士有著一個共同的觀點，盡管新聞集團目前在中國境遇難言順暢，但默多克看中的不是一年、兩年，而是五年、十年以后中國的傳媒市場。善于見縫插針的默多克們已經(jīng)開始滲入中國?！　∫环矫妫诤诵牡耐顿Y方向——媒體經(jīng)營上盈利遙遙無期，另一方面，迂回打入中國市場的投資戰(zhàn)略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國陷入了一個自己不愿承認的“滑鐵盧”。由于中國電信與中國網(wǎng)通的合并，出于對國家基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)安全考慮，像新聞集團這樣的外資股東面臨著被清退的局面。默多克幼子杰智　　事實上，不光是媒介市場，諸如新聞集團在中國投資的互聯(lián)網(wǎng)、電信業(yè)務(wù)，同樣難以讓投資者樹立信心。默多克無從避讓，他所接手的衛(wèi)星電視在1996財年的虧損就達到了1億美元，此后更是年年如此，一如繼往。據(jù)說，“中國事務(wù)”是默克多本人唯一直接過問甚至親自處理的大事之一。那時侯，默多克對新聞集團其它股東收購衛(wèi)視臺表現(xiàn)出來的抵觸置之不理?！　”M管默多克對中國市場期望是遙遠而豐厚的，但在新聞集團的海外業(yè)務(wù)投資中，星空傳媒集團(STAR)的投資和收益始終都是最不樂觀的項目之一。默多克面前展開了一幅醉人的圖景，現(xiàn)實真是這樣的嗎?　　“在鮮花的背后，有可能是陷阱。這個通過廣東有線電視網(wǎng)正式播出的衛(wèi)視頻道，推出的十幾檔節(jié)目大部分是由中國國內(nèi)具有先進制作經(jīng)驗的同行制作，開播第一年將提供七百多個小時的原創(chuàng)節(jié)目。默多克的記憶里，從上個世紀80年代中期與中國政府的第一次接觸開始，他已經(jīng)數(shù)不清多少次來到這塊神奇的、讓他夢寐以求的土地。默多克又一次來到了中國。　　不過，柯達在數(shù)碼領(lǐng)域也不是無所事事，在上海的柯達和海鷗的合資廠正在生產(chǎn)數(shù)碼相機，覆蓋中國主要城市的柯達數(shù)碼影像服務(wù)連鎖店正一家家開張——富士絲毫沒有占到便宜。在全球數(shù)碼相機市場上，富士的占有率為20%，名列第2，在日本本土則占據(jù)30%的份額。富士一方面投入了3000萬電視廣告，一方面在上海、北京、廣州花1000萬元豎起了路牌，還投資1500萬元成為九運會的贊助商。”盡管由于柯達仍舊在行使其應(yīng)得的權(quán)利，富士在珠海生產(chǎn)的膠卷至少在名義上只能外銷，“但富士利用了中國廉價的人力資源，其競爭力得到了很大的提高。　　富士在中國市場的抗爭從來也沒有停止過?！　⌒鞏|華對富士的失利有一個簡潔的總結(jié)：“富士方針不對。但富士已經(jīng)不得不如此，安瑞的沾沾自喜正是富士的痛苦所在：“5年前，中國還只是柯達公司全球民用膠卷市場中的第17大市場，而現(xiàn)在已經(jīng)是第2大市場了。作為同行，柯達了解一些走私膠卷的渠道并提供給了中國政府，富士的銷售和市場位置由此隨著打擊走私力度的加強而越發(fā)脆弱。業(yè)內(nèi)人士私下認為，富士至少是樂于看到這一地下經(jīng)濟。不論具體感受如何，日本人還在嘴硬：“中國進口渠道暢通，而且加入WTO之后關(guān)稅降低，進口膠卷與在中國本土生產(chǎn)差別不大。　　談判的結(jié)果是，柯達拿下了除樂凱之外的整個中國感光材料行業(yè)，代價是，負擔那些無力回天的企業(yè)的債務(wù)和兌現(xiàn)對中國政府的承諾。大概對多年來這樣的沖突已經(jīng)習以為常，富士沒有覺得有特別的必要提高警惕?！　鹘y(tǒng)上，歐美市場是柯達的天下，亞洲則是富士的地盤?！痹诤献髦校逻_是主動還是被動的微妙區(qū)別似乎無關(guān)緊要，然而實際上柯達并非僅僅由于幸運才成為戰(zhàn)斗的勝利者。日本人不幸地扮演了那名失敗者的角色，起因是富士的一個或許不能算是失誤的失誤。富士：已經(jīng)失敗的戰(zhàn)爭　　記者/王青笠　　“一招棋錯、滿盤皆輸”，通常是在高手對弈中發(fā)生的情況。通過下面5家仍在中國艱難跋涉的跨國公司的經(jīng)歷，我們的目的是再一次善意地提醒：即使金山已經(jīng)近在眼前，也千萬不要昏了頭。需要重復強調(diào)的是，我們寫到的這5家公司犯下了錯誤，但這些錯誤并不一定是最大的，而且也不一定是不可挽回的。最后一點也是很關(guān)鍵的一點，它們的投資是不是過于遲鈍或者過于冒失，以至于被競爭對手拋得越來越遠，或者無法在可以預期的將來收回入場費。可您知道，中國有多少象樣的咨詢機構(gòu)？有多少可信的數(shù)據(jù)，又有多少社會調(diào)查具備真正的科學性？財富五百強排名之類的事情，我們想做得要命，可中國的市場化媒體沒有經(jīng)驗，也沒有足夠的有效支持。五大跨國公司中國遇險 日期：7/20 來源：商務(wù)周刊雜志本刊3月15日的雜志刊登了一篇文章《在中國的最佳跨國公司》，這篇分析5家跨國公司成功經(jīng)驗的文章，引起的反響超過了當期封面故事。上汽有三大目標，即到2007年，實現(xiàn)自主開發(fā)5萬輛汽車、年產(chǎn)汽車100萬輛、躋身世界500強。在現(xiàn)在的信息社會里，相互滲透是無法避免的，發(fā)展中國家的企業(yè)要快速發(fā)展，也都有這么一個過程?！　∮浾撸壕唧w說，上海通用將來會是通用汽車的中國車間，還是中國的通用汽車公司？　　陳虹：上海通用的戰(zhàn)略，是要以快速的學習能力，世界級的眼光，創(chuàng)造性的整合世界及本土化的優(yōu)勢資源，用“四兩撥千斤”，獲得優(yōu)勢最大化?，F(xiàn)在我們所有的指標都是和世界上最好的公司相比，要在市場營銷、服務(wù)、制造、工程、采購等環(huán)節(jié)上形成競爭力，居市場主導地位。雖然這意味著我們將面臨更大的挑戰(zhàn)。作為上海通用來講，我們首先要考慮的是，如何使自己從弱小變?yōu)檩^強?！　】鐕镜闹袊S　　還是中國的合資公司？　　記者：一方面是跨國公司要整合我們中國的汽車資源，一方面是我們想整合國際資源為我所用，目前這兩者處于一種什么狀態(tài)？　　陳虹：跨國公司自然是希望我們是它全球戰(zhàn)略當中一個棋子?！　∮浾撸涸鯓硬拍苷驹诰奕说募绨蛏鲜棺约鹤兂梢粋€巨人呢？我們已經(jīng)在巨人肩膀上站了一二十年，還沒有成為巨人，上海通用怎樣成為巨人呢？　　陳虹：首先就是戰(zhàn)略上的關(guān)系，跨國公司是把你作為它整體戰(zhàn)略的一部分考慮的，我們要把他們的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略。若干年以后，隨著中國的大市場形成，必定會有針對中國用戶的產(chǎn)品在中國開發(fā)，各大跨國公司也會把他們的資源移到中國。剛開始避免不了要買別人的技術(shù)，關(guān)鍵看你的整合能力，包括對市場的把握度、對項目的管理能力，以及最終有沒有能力作為主導。我們現(xiàn)在的著眼點是如何在中國生存、發(fā)展、壯大，成為世界汽車工業(yè)的一個組成部分，而不僅僅是跨國公司在中國的生產(chǎn)廠。同時也避免上海通用產(chǎn)品只有洋名，沒有中文的問題。因為現(xiàn)在中國血統(tǒng)的品牌都還不太過硬，起洋名字的廠家也是為了迎合用戶對洋血統(tǒng)的偏好。　　現(xiàn)在市場需求比較旺盛，而且今后若干年還會持續(xù)發(fā)展。　　“主動全球化”的高級階段，是建立自己的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，成為全球性企業(yè)。 　　現(xiàn)在已經(jīng)進入“主動全球化”——走出去的階段。所以，中國企業(yè)不要被“狼”困住，要從競爭中尋找機遇，挖掘或培養(yǎng)自己的優(yōu)勢。另一方面，創(chuàng)造并購的外部條件，通過并購做大做強。比如，具備成本優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（如服裝紡織、消費電子、玩具、塑料等），可以參與跨國公司的全球網(wǎng)絡(luò)，接受其并購或產(chǎn)品采購；具備市場優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（如汽車、電訊），可以與跨國公司合作；對于遭受沖擊和壓力的產(chǎn)業(yè)，則應(yīng)加快體制創(chuàng)新和機制轉(zhuǎn)變?！毕襁@樣的案例在書本中是找不到的。其實相對許多國內(nèi)企業(yè)來說，跨國公司是最懂得守法經(jīng)營的，它們從全局利益出發(fā)制定具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。而別的發(fā)達國家已經(jīng)是WTO成員，是規(guī)則的制定者?！薄　≡谶@種情況下，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)將面臨三重挑戰(zhàn)?！　。?）“并購”正在成為跨國公司在中國新的投資方式。更多的跨國公司通過增資等手段把生產(chǎn)制造基地轉(zhuǎn)移到中國，并加大對基本原材料和零部件項目的投資。2001年以來，外商在華展開新一輪投資熱。而最重要、創(chuàng)造利潤和附加值最大的管理營運中心，還遠遠沒有向中國轉(zhuǎn)移的跡象?！　≌窃谶@一時期，對外開放使中國承接了跨國公司的生產(chǎn)制造任務(wù)。GE的轉(zhuǎn)換不僅快，而且非常扎實。在99年《財富論壇》會議上，我曾問杰克現(xiàn)代的經(jīng)濟競爭已經(jīng)超越國界。當務(wù)之急是要完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快實現(xiàn)股權(quán)多元化，建立真正意義上的強有力的公司董事會。雖然少數(shù)具有企業(yè)家精神的企業(yè)領(lǐng)導人通過大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造了企業(yè)在某一時期的輝煌，但這種狀況通常難以持續(xù)。結(jié)果，真正的控制和服從難以實現(xiàn)，矛盾和沖突卻不斷發(fā)生?！　】鐕灸缸庸局g除了股權(quán)關(guān)系之外，還發(fā)展了大量的在技術(shù)、品牌、訣竅、管理模式、分銷渠道等方面的聯(lián)系。在這樣的治理模式下，急功近利的短期目標可能是企業(yè)領(lǐng)導人的明智選擇。　　產(chǎn)生這種差異的原因決不是經(jīng)營管理水平的高低，而是戰(zhàn)略決策層面的問題。中國本土大型企業(yè)的擴張往往缺乏戰(zhàn)略重點，看到房地產(chǎn)熱就搞房地產(chǎn)，看到網(wǎng)絡(luò)熱就搞網(wǎng)絡(luò)，看到物流熱就搞物流，不知道企業(yè)應(yīng)該干什么和能夠干什么，像一個流浪漢一樣無家可歸。這種制度劣勢突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策能力、母子公司治理機制和激勵與約束機制等三個方面?！　∈袌龈偁幾钅軝z驗企業(yè)制度的優(yōu)劣。由于跨國公司和中國本土企業(yè)在實力上相差懸殊，隨著中國市場的不斷開放，跨國公司將不可避免地在中國市場占據(jù)主導地位。治理：跨國公司VS本土大型企業(yè)來源：21世紀經(jīng)濟報道 作者：李維安　吳先明對比跨國公司與中國本土大型企業(yè)的公司治理　　　　從阿爾卡特控股上海貝爾，到松下中國獨資企業(yè)的成立，從華潤大舉并購內(nèi)地啤酒企業(yè)，到百年招商局的重組，跨國公司和中國本土大型企業(yè)正在中國市場上演著一幕又一幕驚心動魄的寡頭爭奪戰(zhàn)?！　×硗?，如果四家公司將各自的優(yōu)勢資源都放進來，無疑將大大增強諾基亞產(chǎn)品生產(chǎn)線在物流配送、售后服務(wù)在內(nèi)的應(yīng)變能力，提高綜合實力。將四家公司整合在一起，諾基亞將能夠更容易地協(xié)調(diào)四位中方股東在合資企業(yè)中的利益。據(jù)來自工商部門的資料顯示，諾基亞（中國）投資有限公司注冊資金為3000萬美元，為外商獨資企業(yè)。同時，國產(chǎn)手機的異軍突起也使得諾基亞承受了巨大的競爭壓力。這也是諾基亞在華的所有生產(chǎn)性企業(yè)，到目前為止，諾基亞在國內(nèi)共有8家合資企業(yè)。大眾的目前重組主要基于價值鏈兩端：兩家公司銷售體系的協(xié)調(diào)，和采購的整合（比如共用零部件）。　　兩家合資公司實力相當，難分伯仲。第三種類型叫“交相呼應(yīng)”，外資通過一家公司，將全線產(chǎn)品引入中國，比如東風日產(chǎn)?！按蟊姟?、“福特”就屬于這種情況?！按饲耙延械耐顿Y也將在條件成熟時，依此模式整合?！　∑浯?，大眾汽車進口車銷售公司在去年取得經(jīng)營許可證。　　因此，現(xiàn)在的問題在于，大眾需要找到一條妙計，來完美解決重組中面臨的各種阻力和困難?！　≈亟M模式　　今年，大眾公司董事長一行秘密前往北京會晤過中央政府主管高層之后，“尋找第三個生產(chǎn)基地”的消息不脛而走?！　∈聦嵣?，中國的銷售成本目前是世界上最高的，目前投資一家符合國際標準的4S品牌店，動輒投資都要在1000萬元以上。不過，當眾多汽車巨頭尾隨大眾來到中國后，中國汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型沖突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來?！　∮捎诖蟊姴扇″e位布局的戰(zhàn)略，分別給予一汽大眾和上海大眾不同的車型。　　重組動因　　多年來，大眾汽車在中國一手托兩家（1984年合資建立上海大眾，1990年又建立一汽大眾），“以中治中”的模式早已被人們所熟悉和贊嘆，大眾也成為中國中外合資汽車企業(yè)當中最有效最成功的典型案例。　　孫菊茹女士系德勤華永會計師事務(wù)所稅務(wù)合伙人，具有美國注冊會計師資格。而失敗的安排，則可能意味著需要支付額外的，巨大的經(jīng)濟代價。再如稅收優(yōu)惠的問題。如何在不影響重組計劃的前提下，滿足地方政府的要求，說服地方政府同意重組計劃是重組所面臨的困難之一?！　≌畬徟偷胤奖Ｗo主義?！　≈蟹降耐狻⒗孓D(zhuǎn)讓和補償問題。而此后的中國法律對此可能做出了不同的規(guī)定，但是許多外商投資企業(yè)在當?shù)卣幕蚰S或疏忽的情況下，依然延續(xù)了以往的處理方式?！　∑胶庑g(shù)決定重組命運重組對于跨國公司而言，是其掃除發(fā)展障礙、獲得重生的重要途徑之一?！　榱藢崿F(xiàn)集中管理的規(guī)?；?yīng)，改變以往各個企業(yè)各自為戰(zhàn)的局面，許多跨國集團都開始設(shè)立自己在中國投資的管理中心，甚至在中國設(shè)立自己的亞太地區(qū)的管理總部。專業(yè)化、規(guī)模化的集中經(jīng)營和管理能夠有效地減少生產(chǎn)、管理資源的浪費，降低生產(chǎn)成本和管理成本。例如，在外商重組過程中，往往將幾個外商投資企業(yè)合并成一個，從而達到節(jié)省管理資源，提高管理效率的目的。種種情況表明，外資重組浪潮的產(chǎn)生只是時間性的問題了。而整個中國市場的飛速發(fā)展和變化則