【正文】 “學習更多內容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。當設定目標時，您是在對那些將由您個人或通過團隊實現(xiàn)的成果做出承諾。它還能幫助您更有效地集中資源，更合理地利用時間。 將重點放在每天、每周及每年最重要的任務上 將工作量優(yōu)先集中在關鍵任務上 部門目標：您的團隊作為一個整體所期望完成的目標。例如，一個設計師可以將自己的目標定為構建一個具有模塊架構的網(wǎng)站，但仍然能夠引起網(wǎng)上購物者的注目。例如，如果您組織的戰(zhàn)略是通過快速的產(chǎn)品投放占據(jù)最大的市場份額，那么您的部門及個人目標就應該為之服務。理想情況下，每個員工都明了其個人目標與部門目標的關系，以及部門的活動在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標中起到的作用。短期目標可以在一到兩個月內完成，而長期目標則需要數(shù)月乃至數(shù)年。就重要性而言，目標通常分為以下三類：部門要繼續(xù)順利運作，就必須完成這些目標。它們也很重要，但其主旨不是為了保證讓業(yè)務沿既定方向正常發(fā)展，而是著眼于通過長期努力創(chuàng)建一個更理想的業(yè)務環(huán)境。它們通常涉及如何讓行動更快速或更輕松。本主題將教您如何有效地設定部門和個人目標，帶您學習完成目標以及在完成后對它們加以評估的戰(zhàn)略。兩個最常用的目標設定方法是自上而下和自下而上。 自上而下的目標設定：部門管理層設定總體目標，而每個員工設定個人目標，來支持部門的總體目標。這一方法最適用于那些具備較強的自我導向能力，明確理解組織總體業(yè)務戰(zhàn)略和客戶需求并充分意識到自己在其中所扮演角色的員工。通常，管理層不會未經(jīng)磋商就向員工指示目標，員工在決定自己的個人目標時也不是隨心所欲。設定 SMART 目標 無論您的目標是自上而下還是自下而上或是介于兩者之間，重要的是它們是否得到了明確的表達。設定部門與個人目標時都應記錄在案。以下的 SMART 標準可用于幫助起草清晰明確的目標：您可以對細節(jié)加以描述。 Measurable（可衡量的）。您能夠實現(xiàn)該目標。 Realistic（切實可行的）。您必須在特定時間限制內完成目標。定量目標與定性目標 當記下您的目標時，您將發(fā)現(xiàn)其中許多是可以用定量方法衡量的。本主題主要關注這樣的定量目標。例如，某員工可能想要提高她對在公眾場合發(fā)言的適應度。但您該如何評估她在完成這 6 次演示后是否已更適應在人數(shù)非常多的場合發(fā)言了呢？可以在每次演示后安排與她進行跟進討論，以此了解她的感想并討論可能的改善途徑。不過也不要因此回避這類定性目標，盡管它們難以評估。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《績效評估》。在日常工作中，您很可能會考慮如何讓您的部門運轉更順暢，需要履行什么新職能或是如何讓您的員工更有團隊協(xié)同性。您要面臨的一大難題是對所有可追求的潛在目標進行篩選，從中找出能為您的部門和組織創(chuàng)造最多價值的目標。尋找機會在能夠產(chǎn)生最重大影響力的領域內構思目標。 為確保成功我們必須完成哪些計劃？ 可以在哪些方面改進生產(chǎn)力和效率并帶來最大成效？ 我們的產(chǎn)品與服務所要求的規(guī)格是否變更了？我們該如何應對？另請參見 Harvard ManageMentor 主題《解決業(yè)務問題》。也不要忘記審查那些因為來自客戶的壓力或因為組織環(huán)境的變化而應制定的目標。目標的排序與選擇 列出一連串的可能目標后，下一步就是壓縮此列表，留下那些您將會去努力完成的目標。例如，可以問您自己哪些目標： 您覺得最有興趣或最有挑戰(zhàn)性？ 會對績效與贏利有最大影響？另請參見 Harvard ManageMentor 主題《領導和激勵》中的“領導者究竟做些什么”。接著審核您的目標列表，按您的標準將它們的優(yōu)先級劃分為 A 級、B 級和 C 級。排除所有的 C 級目標。將它們再劃分為 A 級或 C 級目標，它們要么值得花時間完成，要么不值得。由于資源通常有限，您必須再次對那些要完成的目標進行排序：最后一步，逐個審核您的 A 級目標，并根據(jù)其重要性排位。最后寫下您最終排序完畢的 A 級列表。另請參見確定目標和排定目標的優(yōu)先次序的步驟。您在這一過程中的角色就是為他們提供支持和幫助。本部門為該目標所做的貢獻是 _______________。”明確定義目標 請確保所有團隊成員都清楚了解部門目標、各自的具體角色和您對他們工作的期望。作為配合，您需要： 對預期成果作清楚的表述 每個員工在他們的具體目標及預期成果方面與您達成一致。 您建立了明確的檢查點，并安排了提出反饋的時間。 團隊成員具有完成其目標所需的必要資源、相應的技能知識以及職權。 每個人都清楚自己的努力會對團隊目標帶來什么影響。 管理層在員工完成目標時予以認可并表示嘉許。為自己設定目標 作為管理者，您也需要制定個人目標。 部門目標或其中需要您的特定技能而無法委派給他人的部分 其他目標包括：在更廣泛的組織范圍內就您的部門業(yè)務進行溝通，確保您的團隊資源，以及將自己部門的目標與其他部門的相協(xié)調。例如，您可能在某個任務組任職，或擔任社區(qū)關系活動的輔助人員。與您的管理者一起就您的目標達成一致，對預期成果形成共識并確保提供完成任務所需的支持和培訓。如果他們能夠了解您的優(yōu)先事務以及團隊行動與這些優(yōu)先事務的關系，您的一切工作都會更加順利。最大限度地增加目標成功性 無論您是在與員工一起設定部門目標還是個人目標，通過遵循以下基本原則，您將可以最大限度地增加制定成功目標的能力。要培養(yǎng)這種責任感，一個方法就是在設定目標和決定其實現(xiàn)方法時讓員工參與進來。從討論公司目標以及您的部門如何幫助實現(xiàn)這些目標入手。確保每個人都能從中看到其自己的切身利益。設定切實可行但又不乏挑戰(zhàn)性的目標 如果目標過于好高騖遠，很可能會陷入目標無法完成的窘境，并引發(fā)更嚴重的后果，比如不得不因為某員工未完成目標而扣除其獎金。同時，您也不應過于保守。從以后可以展開為更大目標的較為集中的目標開始，這有助于您在過高和過低之間達到一種恰當?shù)钠胶狻ＴS多管理者會犯貪多求快的錯誤，而未能把精力集中在一到兩個清晰界定的目標上?？紤]這樣一個例子：某報紙印刷廠的管理團隊想要進行一次全面的質量改進。在經(jīng)歷了這次失敗的嘗試后，管理團隊與生產(chǎn)經(jīng)理一起制定了一個更具體、可實現(xiàn)的目標?；谶@一重點明確的目標，他們最終取得了成功。確立績效標準 用諸如“我們將對系統(tǒng)進行重組以將客戶放在最優(yōu)先的位置”這樣含糊其詞的話來陳述目標會帶來另外一個問題，那就是，在進行評估時，將很難說目標是否已完成了。如果成功，95% 的客戶來電將可以只由一名服務代表來處理，而且所有來電中的 80% 將會在三分鐘內解決完畢。例如，如果僅僅按照接線員接聽電話的時間是否在 3 分鐘以內來進行評定，您可能就是在鼓勵他們倉促回答客戶的問題，不把客戶的需要放在首位。如果未能明確分配各人在實現(xiàn)目標過程中擔負的責任，員工往往會把責任向上“推”，尤其當有一名管理者也參與了項目時。她隨即設定了一個在下季度消除 90% 的缺陷的目標。在花費數(shù)小時與這些管理者扯皮后，該總裁仍未能讓其中任何一個部門做出改進。當她告訴部門主管，她認為由自己提出解決質量問題的方法并非明智之舉時，事情出現(xiàn)了轉機。她指派一名主管制定出旨在實現(xiàn)必要的質量改善的全面計劃。根據(jù)這些計劃，部門主管們成功地在之后發(fā)布的產(chǎn)品中減少了缺陷的數(shù)量。另請參見提高目標成功性的技巧和在線文章：“Why Good Projects Fail Anyway”。追求您的目標 要實現(xiàn)您的目標，就要將它們分解成實際工作任務，規(guī)劃這些任務的執(zhí)行情況并遵循做出的規(guī)劃。 確定關鍵的部門目標。 自問：“為完成每項目標，必須執(zhí)行哪些具體任務？”如果有能夠同時完成的任務，則相應地將這些任務融入計劃中。 描述每項關鍵任務的可衡量結果或成果。 確定執(zhí)行每項任務所需要的資源（資金、人力）。 確定每項任務的完成時限。務必說明在每個里程碑預期實現(xiàn)的成果。另請參見目標與任務工作表。克服障礙 預見到會有哪些障礙將有助于防止它們阻礙您朝目標前進。但是，如果您的公司并沒有為這些員工安排相應的招募、培訓以及支持其發(fā)展的計劃，您就很難完成這一目標，除非您找出了彌補此類內部資源缺失的方法。然后針對每個障礙勾勒出可能的解決方案。 如果某項任務看來過于繁重，可以將其分解成更小的任務。 如果您的團隊成員在完成自己的任務時遇到麻煩，他們可能會開始失去努力實現(xiàn)目標的斗志。確保人員各就各位，不會由于人員編制不足而造成障礙。 如果您覺得是與目標相伴的風險讓您躊躇不前，則應評估發(fā)生風險的可能性。有時任務也會變得困難重重或單調乏味。另請參見障礙/解決方案工作表。例如，您知道自己的銷售團隊是超前于還是落后于整體進度嗎？網(wǎng)站任務組是在按計劃正常進展，還是被一些技術問題纏住了？通過了解這一信息