【正文】 該根據(jù)健康產(chǎn)品的特點重新設(shè)計與開拓銷售渠道與銷售方式 . 比如說 ,公司打算開發(fā)的空氣凈化消毒空調(diào)，就能有效地凈化空氣、滅菌、去除新裝修房間中的甲醛、苯、氡氣、 VOC等，你與房地產(chǎn)公司捆綁銷售就是一條非常好的銷售途徑。 東洋管理學(xué)院 東洋的戰(zhàn)略選擇 ? 正如前面波特教授強調(diào)的，戰(zhàn)略就是做選擇，戰(zhàn)略就是設(shè)置限制。 ? 對于高價的、優(yōu)質(zhì)的、具有健康功能的日本產(chǎn)品，我們應(yīng)該賣給誰呢？ ? 想清楚了，我們的市場乁細分策略就有了。 東洋管理學(xué)院 小結(jié) :戰(zhàn)略是什么 ? ? 戰(zhàn)略決策總是針對一定的目標，樹立一些指導(dǎo)思想 ,并且為你提供思考的框架。 ? 戰(zhàn)略就是所做的每一件事的核心，戰(zhàn)略就是你的目標，就是你的目的地。但是更為重要的是，你要讓戰(zhàn)略性思維成為一種生活方式。 ? 戰(zhàn)略就好比你的路線圖。 東洋管理學(xué)院 贏得戰(zhàn)略的三記殺招 第一殺招：讓競爭對手的戰(zhàn)術(shù)失靈 微軟與網(wǎng)景的搜索引擎之爭： navigator VS inter explorer 可口可樂與百事可樂的晶瑩可樂之爭： 晶瑩百事可樂 VS晶瑩大牌可樂 ? 第二殺招：對抗之路 ? 第三殺招：不予理睬 斯那普爾牌冰茶 用友 VS金蝶 東洋管理學(xué)院 用戰(zhàn)略去贏得競爭 ? 在產(chǎn)品的營銷中，你需要判斷哪些問題與你的產(chǎn)品有關(guān)，然后再分別制定如何處理的戰(zhàn)略。問題很多就需要很多個問題。 東洋管理學(xué)院 用戰(zhàn)略去贏得競爭 ? 戰(zhàn)略的出現(xiàn)和產(chǎn)品的市場定位一樣。大多數(shù)情況下，這會令你在市場上的地位十分被動，迫使你關(guān)注一些與企業(yè)目標無關(guān)的隨機戰(zhàn)略。 東洋管理學(xué)院 用戰(zhàn)略去贏得競爭 ? 案例一：金德利與 ? 案例二：匯杰與宏利達 ? 案例三：雷珠與匯杰 ? 金豪照明的勝利 ? 志高為什么會突然倒掉 東洋管理學(xué)院 如何全面認識市場營銷 ?從三個層面來認識市場營銷 ?市場營銷觀念 ——從觀念的角度對市場營銷的認識 ?市場營銷管理 ——從策略的角度對市場營銷的認識 東洋管理學(xué)院 三 個 案 例 ? “名人”掌上電腦降價行動 ? 日本家電企業(yè)進入中國市場 ? 亨利 ? 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而非消費需求上 ? 生產(chǎn)觀念在一定情況下，也會發(fā)揮作用。 ? 企業(yè)經(jīng)營的核心在于產(chǎn)品，而非消費需求 ? 對質(zhì)量的兩個疑問： 1。質(zhì)量是不是越高越好 ? 產(chǎn)品自戀癥 ——營銷近視癥 東洋管理學(xué)院 推銷觀念 ? 企業(yè)認為如果任其自然，消費者一般不會主動購買本企業(yè)太多的產(chǎn)品，因此，企業(yè)應(yīng)下大力展開推銷和促銷工作。 ? 推銷是指賣那些生產(chǎn)出來的東西 營銷是指生產(chǎn)那些能夠賣得出去的產(chǎn)品 東洋管理學(xué)院 營銷觀念 ? 企業(yè)的任務(wù)關(guān)鍵在于斷定目標市場消費者的需求和欲望，并且要比競爭者更好地滿足消費者的需求 ? 營銷觀念的思想資源： ? 兩個導(dǎo)向： ? 消費者導(dǎo)向 ? 競爭者導(dǎo)向 ? 四大支柱： ? 市場中心 ? 顧客滿意 ? 協(xié)調(diào)的市場營銷 ? 贏利性 東洋管理學(xué)院 10大營銷觀念 ? 市場觀念 ? 用戶觀念 ? 競爭觀念 ? 盈利觀念 ? 信息觀念 ?時間觀念 ?創(chuàng)造觀念 ?發(fā)展觀念 ?綜合觀念 ?廣開資源觀念 東洋管理學(xué)院 消 費 者 購 買 角 色 ?倡議者 ?影響者 ?決定者 ?購買者 ?使用者 東洋管理學(xué)院 消 費 者 購 買 的 一 般 過 程 ? 確定問題： 內(nèi)在刺激和外在刺激 ? 收集信息： 個人經(jīng)驗、人際來源、公共來源、商業(yè)來源 ? 判斷評估 ? 購買決策 ? 購后感受與評價 東洋管理學(xué)院 判 斷 評 估 ? 產(chǎn)品屬性 ? 屬性權(quán)重 ? 品牌信念 ? 品牌形象 東洋管理學(xué)院 第一節(jié) 競爭者 ? 通常競爭者 /一般競爭者 ：爭取同一消費者錢的消費項目 ? 形式競爭者： 所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司 ? 行業(yè)競爭者： 制造同業(yè)或同類產(chǎn)品的公司 ? 品牌競爭者： 以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品或服務(wù) 東洋管理學(xué)院 競爭者分析 對手的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標 目標客戶群和競爭優(yōu)勢 下一步的行動方案 產(chǎn)品 /服務(wù)、價格 渠道、廣告促銷 產(chǎn)品的差異性、整體產(chǎn)品 價格政策、成本結(jié)構(gòu) 銷售模式、主要賣點 你能看到的現(xiàn)象 你能分析的結(jié)論 你想知道的核心內(nèi)容 東洋管理學(xué)院 競爭分析的層次和目標 找出誰是 競爭對手 描述競爭對 手的狀況 分析競爭對 手的狀況 掌握競爭對 手的方向 洞悉競爭對 手戰(zhàn)略意圖 引導(dǎo)競爭對手 的行動和戰(zhàn)略 第一步 第五步 第四步 第三步 第二步 第六步 東洋管理學(xué)院 核心能力理論 ? 所謂核心能力，是指組織中的集體學(xué)習(xí)，尤其是如何綜合各種生產(chǎn)技巧和集成多種技術(shù)，以及工作的組織協(xié)調(diào)和共同價值的傳遞。是否是競爭差異化的有效來源？是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質(zhì)而難于被對手模仿？ 2。是否實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟？表現(xiàn)在是否覆蓋了多個部門或產(chǎn)品？是否提供了潛在的進入市場的多種方法？ ? 形成： 首先要求對何種競爭能力應(yīng)構(gòu)建和支持有一致的看法；其次是負責(zé)能力形成的管理隊伍要穩(wěn)定 ? 應(yīng)用： 爭取取得范圍經(jīng)濟效應(yīng) ? 鞏固： 企業(yè)高層管理者對核心能力保護和加強始終給以高度警惕，原因：1。主觀上，如沒有專門的經(jīng)理全面負責(zé)能力的管理、部門之間的溝通或交流障礙、缺乏進一步的資助等 東洋管理學(xué)院 第三節(jié) 競爭戰(zhàn) ? 認清自己的競爭地位： ? 市場占有率 ? 思想占有率：如知名度、地域覆蓋程度 ? 競爭戰(zhàn)的類型及原則 ? 防御戰(zhàn) ? 進攻戰(zhàn) ? 側(cè)擊 戰(zhàn) ? 游擊戰(zhàn) 東洋管理學(xué)院 四種不同的競爭地位 ? 市場領(lǐng)導(dǎo)者： ? 擴大整個市場需求規(guī)模 ? 保衛(wèi)或擴大自己的市場占有率 ? 市場挑戰(zhàn)者 ：為挑戰(zhàn)而生 ? 市場追隨者 ：平平淡淡才是真 ? 市場利基者： 不以利小而不為 東洋管理學(xué)院 防御戰(zhàn)的原則 面對無法避免的戰(zhàn)爭，而堅持不打第一槍的政治家是對其祖國的一種犯罪。移動靶往往是難以擊中。 東洋管理學(xué)院 進攻戰(zhàn)的原則 在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必須根據(jù)已有的條件靈活地在關(guān)鍵之處 創(chuàng)造相對優(yōu)勢。在攻擊戰(zhàn)中，你的目標必須在于減少領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額或增加你與他相對的市場分額。 東洋管理學(xué)院 側(cè)擊 戰(zhàn)的原則 追擊是通向勝利的第二步行動。 ——— 克勞塞維茨 ? 側(cè)擊原則： ? 第一側(cè)擊原則：細分進入，轉(zhuǎn)入尚未產(chǎn)生競爭的領(lǐng)域 ? 第二側(cè)擊原則：戰(zhàn)術(shù)上要具有突然性，做到出奇不意 ? 第三側(cè)擊原則：追擊與進攻同樣重要 ? 側(cè)擊方式： 低價側(cè)擊、高價側(cè)擊、產(chǎn)品小型化側(cè)擊、產(chǎn)品大型化側(cè)擊、營銷渠道側(cè)擊 ? 評論： ? 側(cè)擊戰(zhàn)略要求革新 ——開發(fā)新產(chǎn)品或新市場。早日認識到某一趨勢并使產(chǎn)品作出適應(yīng)該趨勢的變動是側(cè)擊襲擊的好辦法。 ? 警告： ? 側(cè)擊戰(zhàn)通常涉及新產(chǎn)品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風(fēng)險、高收益的戰(zhàn)略 東洋管理學(xué)院 游擊戰(zhàn)的原則 敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我進。如果產(chǎn)品的固定成本或庫存成本高，或者研究開發(fā)成本高，企業(yè)勢必會努力擴大銷售額以分攤上述成本，包括降價，這樣一來，就有可能加劇競爭的壓力 ? 退出成本 ? 競爭成敗的重要性 東洋管理學(xué)院 替代品的競爭者 ? 第一 ， 可用來替代商品 X的商品 ， 其價格和替代性為商品X的生產(chǎn)者所能制訂的價格設(shè)置了最高限度；同時 ， 這個最高限價又對商品 X的利潤潛力做了一定的限制 。 ? 由替代品造成的競爭強度是由商品 X的單位銷售量和替代產(chǎn)品的銷售價格之間的交叉需求彈性表現(xiàn)出來的 。 東洋管理學(xué)院 潛在的進入者 ? 進入壁壘 ： ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 商標的偏好和顧客的忠誠 ? 資本的要求 ? 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢 。② 現(xiàn)有企業(yè)擁有抵制新企業(yè)進入的充足的財力 。 ④ 現(xiàn)有企業(yè)有能力并愿意削減價格以保持它們的市場份額 。 ⑥ 對于現(xiàn)有企業(yè)來說 ， 預(yù)期離開市場不如決一死戰(zhàn)來得合算一些 。 東洋管理學(xué)院 目 標 市 場 范 圍 策 略 ——如何界定業(yè)務(wù)或生意 產(chǎn)品 /市場矩陣 —— 按不同的顧客需要（以不同的產(chǎn)品來表示）和不同的顧客群（以不同的市場部分來表示）： 1。產(chǎn)品專業(yè)化 3。選擇性的專業(yè)化 5。需求 ——萊維特（ 1960） 2。客戶 ——哈南（ 1974） 4。卡爾松成為斯堪的那維亞聯(lián)合航空公司（ SAS）的 CEO時，他對公司的目標市場進行了重新定義：集中發(fā)展歐洲民航運輸產(chǎn)業(yè)中的一個特定市場 ——經(jīng)理階層。這意味著 SAS減少了對其它市場領(lǐng)域的注意，包括飛機租賃、經(jīng)濟艙座位的提供、貨運、旅游航班、低關(guān)稅航運市場部門等。為此， SAS開發(fā)了許多服務(wù)項目來適應(yīng)，例如，為實現(xiàn)在陸上提供舒適服務(wù)的目標， SAS保證在歐洲和美洲城市的 SAS賓館可以直接定座； SAS擁有一支供租用的車隊，由豪華轎車、直升飛機和普通轎車組成，用于接送旅客；在一些城市 SAS還提供一種將旅客的行李從辦公室或 SAS賓館運送到機場的特殊服務(wù)；在機場備有適當(dāng)裝飾、供旅客使用的特殊房間；更換了服務(wù)人員的舊制服；職員重現(xiàn)培訓(xùn)，以改進服務(wù)水平和提高處理突發(fā)事件的能力，等。 東洋管理學(xué)院 案例 2：西南航空公司 ? 市場定位： ? 產(chǎn)品： 民航運輸 ? 市場： 自費外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者 ? 地域： 達拉斯 ——奧斯汀 ——休斯頓 減少門到門的旅行時間 ? 需求： 輕松活潑的旅行生活 低費用的旅行費用 ? 營銷措施： ? 飛機： 全部選用“波音 737” ? 定票： 電話定票，不通過旅行社（需要什么票 —信用卡號 —確認） ? 登機： 報姓名 —打出不同顏色卡片 —以顏色依此登機 —自選座位 ? 機上： 沒有頭等艙、不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)、不提供餐飲服務(wù) 東洋管理學(xué)院 案例 2：西南航空公司（續(xù)） ? 效果： ? 辦理登機時間比別人快三分之二 ? 飛機在機場一個起落只需 25分鐘（其他要 40分鐘） ? 去掉頭等艙（ 3排 3個 =9個座位），增加 4排 6個 =24個座位 ? 取消餐飲服務(wù)后： o 服務(wù)人員從標準配置的 4個減少到 2個（一人年薪為 4萬 4千美元，且工資占公司用于員工成本費用的四分之一或五分之一） o 取消機上餐飲設(shè)備，可加 6個座位 o 不提供餐飲服務(wù)，原著陸后 15分鐘的清潔時間也不必 ? 增加了航班量（其它 6趟，它 8趟） ? 機票售價只要 6080美元，大大低于其它 180200美元 東洋管理學(xué)院 市 場 細 分 化 策 略 ? 無差異的營銷策略 1。高檔奢侈用品 3。具有來源國（地）效應(yīng)的產(chǎn)品 ? 差異化的營銷策略 ? 集中性的營銷策略 東洋管理學(xué)院 第三節(jié) 產(chǎn) 品 定 位 一 .定位的含義： 勾畫本公司形象及所提供的價值的行為，使目標市場顧客能理解和正確認識到本公司有別于其他競爭者的特征，具體地說，是在目標顧客心目中為本公司及其產(chǎn)品塑造特定的形象、賦予一定的特征。相對于競爭者 2。明確潛在的競爭優(yōu)勢 2。明示競爭優(yōu)勢 東洋管理學(xué)院 分析競爭優(yōu)勢的工具 ——價值鏈 潤利服務(wù)輔助活動企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人力 資源 管理技 術(shù) 開 發(fā)采 購基本活動進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤經(jīng)營銷售價值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素相差很大，比如說，產(chǎn)品的開發(fā)環(huán)節(jié)所要求的主要是受過高等教育、具有專業(yè)技術(shù)和首創(chuàng)精神的科技人員，寬松自由的組織環(huán)境和鼓勵創(chuàng)新、提倡獨立思考的企業(yè)文化。由于企業(yè)資源稟賦不同，即在資源和要素的擁有上存在相當(dāng)大的差異，這就使得企業(yè)具有了在行業(yè)價值鏈中的不同環(huán)