【正文】 為：“大物業(yè)”。突破了公司原有物業(yè)管理服務(wù)的范圍，特別是根據(jù)院的要求，正在朝以園區(qū)為重點的后勤保障服務(wù)集中。（3）根據(jù)集團建設(shè)新體系要求和八院確定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，以公司“十二五”規(guī)劃為經(jīng)營指南，確定的立足航天、依托航天、服務(wù)航天、做精、做細(xì)、做更好的服務(wù)理念。在確保八院系統(tǒng)內(nèi)質(zhì)量的服務(wù)前提下，向社會市場輻射，實現(xiàn)八院大物業(yè)、大后勤的產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)，做強做大航天服務(wù)業(yè)。公司職責(zé)和責(zé)任根據(jù)院長下發(fā)的年度“目標(biāo)責(zé)任書”的考核要求和院對公司“十二五”綜合發(fā)展規(guī)劃的批復(fù)，公司主要責(zé)任是依法支配經(jīng)營管理院授予的資產(chǎn)，承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，履行“目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的各項權(quán)利和義務(wù)，確保年度各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成和“十二五”規(guī)劃目標(biāo)的推進。三、劃定管理層次、管理幅度和管理界面公司決策層要在“十二五”規(guī)劃中依據(jù)定位、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟目標(biāo)的特定要求下，對擁有的資源進行有效的計劃、有組織和有控制，以追求八院和公司利益最大化為目標(biāo)。管理層次公司現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)正副總經(jīng)理4人，總會計師1人，總助2人。要精簡管理部門，清晰管理層次，公司整個管理層設(shè)定為三個層次，為決策層（公司領(lǐng)導(dǎo)班子）、中層管理者層（公司職能部門、事業(yè)部、項目部）、一線管理人員層（三級經(jīng)理及主管、領(lǐng)班、班組長等）。一線管理人員通常情況下也直接承擔(dān)一線作業(yè)職責(zé)，不屬公司干部編制范圍。公司一線作業(yè)層操作工人（員工）公司決策層即高層管理者公司領(lǐng)導(dǎo)班子、總助公司中層管理者即執(zhí)行層公司職能部門、事業(yè)部、項目部一、二級經(jīng)理公司管理層界定（公司管理人員界定）公司一線管理人員即基層管理直接層面（一線管理層）項目部下屬三級經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、班組長等組長等一線管理人員公司作業(yè)層管理幅度管理幅度是指公司、部門兩級領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)下的部門或班組數(shù)量，即通常說的這個領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系或分管的部門數(shù)量。所以公司主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于充分發(fā)揮班子成員的各自特長，借腦、借力來運轉(zhuǎn)整個班子和單位。一般設(shè)置的管理幅度為23個部門（人），原則上不超過5個部門（人），并建立相應(yīng)的規(guī)章制度。每個職能部門和事業(yè)部根據(jù)其職能定位，明確各自的管理范圍和管理職責(zé)，對管理上有交叉的部分，界定接口，清晰職責(zé)，明確誰為主的牽頭管理部門和協(xié)助部門，使公司決策層、管理層和操作層三個層面整體管理運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，各有側(cè)重點，但又是一個整體，互動推進，運行機制做到規(guī)范化、常態(tài)化。組織架構(gòu)的設(shè)置從公司經(jīng)營班子和管理層的實際情況出發(fā)，特別是根據(jù)公司目前經(jīng)營業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和下一步的發(fā)展，以及推行事業(yè)部（分公司）的管理體制，公司的組織架構(gòu)目前設(shè)置，詳見附件一：《組織架構(gòu)圖（一）、（二）》兩個方案，目前已選擇和實施的是《組織架構(gòu)圖（二）》。物業(yè)管理事業(yè)部下轄區(qū)域項目部6個，區(qū)域項目部也稱一級項目部各轄若干本區(qū)域內(nèi)的二級項目部）；后勤管理事業(yè)部下轄車隊，餐飲部所轄一，四食堂，根據(jù)型號任務(wù)組建的外場試驗保障項目部；深圳分公司目前經(jīng)營管理深圳上航大廈；會展會務(wù)事業(yè)部暫未正式成立，由兼職人員代管太空家園館項目部。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模擴大，職能部門在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上可分拆設(shè)立和另行設(shè)立。（2）事業(yè)部（分公司）制組織機構(gòu)劃分與設(shè)置，基本上是以業(yè)務(wù)形態(tài)和功能相近及下一步公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢而設(shè)立?，F(xiàn)組織架構(gòu)中，將項目部劃為一、二級，并根據(jù)管理業(yè)態(tài)和功能分別劃入相對應(yīng)的事業(yè)部。在事業(yè)部內(nèi)部是否設(shè)職能組，因規(guī)模、員工人數(shù)均不一，視具體情況而定。部門負(fù)責(zé)人由副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理擔(dān)任。一般所轄若干個二級項目部，如：新區(qū)項目部、漕河涇區(qū)域項目部、閔行區(qū)域項目部、浦東項目部、住宅項目部餐飲部、車隊等。（4）二級項目部為業(yè)務(wù)和專業(yè)技能比較單一，經(jīng)營規(guī)模比較小并成單獨的循環(huán)體系而劃分與設(shè)置。部門負(fù)責(zé)人由二級經(jīng)理擔(dān)任或由一級經(jīng)理兼任。同時負(fù)責(zé)實施和監(jiān)督公司和制定的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法在一、二項目部的落實。事業(yè)部一定要市場化運作，同公司簽訂經(jīng)濟責(zé)任書，承諾應(yīng)完成的年度營業(yè)額收入和相應(yīng)的管理費用經(jīng)濟指標(biāo)，以利潤責(zé)任為核心，保證公司經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)和獲得穩(wěn)定的利潤，同時要能為公司培養(yǎng)和輸送管理骨干人才，要有大局意識，要服從公司的統(tǒng)一指揮和管理。要加強信息管理、風(fēng)險管理和綜合管理，建立工作標(biāo)準(zhǔn)和控制關(guān)鍵點（例如公司的成本、采購、重大設(shè)備維護、服務(wù)質(zhì)量等）進行跟蹤控制。要吸取過去許多單位的“一放就亂、一統(tǒng)就死”的管控弊病的教訓(xùn)。六、組織管理體系應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展調(diào)整和變動任何一個企業(yè)單位，其組織管理體系和部門設(shè)置不是一成不變的，應(yīng)在企業(yè)發(fā)展中不斷適應(yīng)調(diào)整和變動。公司管理體系和組織架構(gòu)調(diào)整和變動，主要鑒于：一是上級管理體制和運營機制的變革和調(diào)整；二是發(fā)展定位、規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)的變化；三是公司市場的拓展和經(jīng)營規(guī)模的擴大；四是公司內(nèi)部資源的變化和運營中暴露出來的問題和矛盾，需要作調(diào)整和變動等。七、人才建設(shè)是關(guān)鍵，加大考核力度，提高運行的效率公司組織管理體系一經(jīng)確立，如何選擇較合適的人在最合適的崗位，如何加大考核力度，是人力資源建設(shè)的關(guān)鍵，特別是中層管理者的配備和建設(shè)，“贏在中層”是公司目前人力資源工作的重點。在“十二五”規(guī)劃編制中，對公司人力資源建設(shè)有專門闡述。新老交替，對老同志不宜采取一刀切管理辦法，一刀切后，年輕干部在質(zhì)和量上又一時跟不上，會對公司工作的開展帶來不利。公司對現(xiàn)有的管理干部層進行清晰的界定，院管干部、公司管理干部、事業(yè)部管理干部，其職務(wù)職級任免權(quán)限明確，崗位職責(zé)都有明確的界定，將公司對目前的一、二、三級經(jīng)理的崗位說明書和考核獎懲要求和辦法，使每個管理干部都知道。進一步健全考核體系，固化績效考核，建立全面科學(xué)的考核評價機制（1）建立和完善各級管理人員考核評價標(biāo)準(zhǔn)。不斷改進評價方式，拓寬評價渠道，將評價人才和發(fā)現(xiàn)人才緊密結(jié)合，堅持在業(yè)務(wù)發(fā)展實踐中識別人才、發(fā)現(xiàn)人才和科學(xué)評價人才。結(jié)合公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立完善的科學(xué)評價機制，全面分解公司經(jīng)濟責(zé)任和管理層及項目經(jīng)理履職表現(xiàn)和經(jīng)濟任務(wù)完成情況。（3）積極完善薪酬分配制度。探索多種分配方式為補充的工資體系，推行特殊人才協(xié)議工資制，向社會引進熟練的管理人才。八、目前組織管理體系初步運行出現(xiàn)的問題和進一步完善的措施本著邊策劃、邊實踐的工作原則，2011年3月經(jīng)公司經(jīng)營班子的廣泛聽取意見和充分調(diào)研，開始推廣和實施《組織架構(gòu)圖（二）》方案。歸納如下：事業(yè)部（分公司）與公司職能部門職能重疊和職能人員的配置上有矛盾，主要是在人力資源部、財務(wù)部和工程的技術(shù)、業(yè)務(wù)、人員上的支撐缺乏。型號外場保障項目的經(jīng)理和管理人員繼續(xù)短缺，在發(fā)射密度高的時間內(nèi)以大量的兼職經(jīng)理層人員來替補，將很大程度的影響所在項目部的日常工作運行和服務(wù)質(zhì)量，也難以平息業(yè)主方的怨言和不滿。公司工程技術(shù)人員目前集中在新區(qū)項目部，由于新區(qū)維修工作量大，且人員有限，