【正文】 宅項目部閔行區(qū)域項目部漕河涇區(qū)域項目部警備區(qū)區(qū)域項目部浦東區(qū)域項目部外場試驗 車 隊餐飲部 物業(yè)管理事業(yè)部 綜合后勤服務事業(yè)部 深 圳 分 公 司 附件一：組織架構圖（二）810所康巴塞特金橋航天機電飛奧附件二：上海航天物業(yè)管理有限公司職能部門和事業(yè)部主要職責辦公室主要職責一、職能定位公司辦公室是公司行政工作、黨總支工作協(xié)調(diào)管理部門和公司領導決策的輔助支持部門。組織管理體系建立后，日常運行的監(jiān)督和管控系統(tǒng)十分重要，本方案中未能做出充分的設計和論述。兩者之間各有優(yōu)勢和利弊，但對組織管理系統(tǒng)的運作上，現(xiàn)在越發(fā)感到問題的嚴重性。由于后世博效應為公司品牌帶來提升，向系統(tǒng)內(nèi)、外拓展市場，帶來機遇。目前在八院基本形成新能源的光伏產(chǎn)業(yè)鏈，但有兩個問題已擺在公司的面前，如何應對下一輪發(fā)展和目前組織管理體系作調(diào)整。因此工程力量如何設置，待進一步研究，工程部力量要加強，并要適應院新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展對公司后勤保障服務的需求，提高服務的附加值。一是要摸清近三年八院的發(fā)射頻率和工作量，并估算出基本收入；二是適時組建外場試驗服務管理部，集聚一定量的專職人員，特別是經(jīng)理盡量聘用公司和院系統(tǒng)內(nèi)的退休的管理人員，管理員盡量使用青年人和大學生。解決的方法：一是借鑒深圳分公司的經(jīng)驗，以“通用型人才”的兼職辦法；二是對工作開展成效顯著和執(zhí)行力強的事業(yè)部，在專業(yè)人員配備和資金上給以有力支持，為其創(chuàng)造條件盡快向二級法人過渡。通過近兩個月的實踐，取得了經(jīng)驗，但也遇到不同程度的問題，并同時在考慮與探索解決的辦法和措施。提高關鍵崗位骨干人才的薪酬競爭力，建立中長期激勵條機制，穩(wěn)步推進各項激勵措施和工作，確保核心人才和專業(yè)領軍人才的薪酬水平在行業(yè)和市場的領先優(yōu)勢，使各級管理人員和普通職工都能充分享受公司發(fā)展成果。建立項目經(jīng)理和中層干部績效工資制和年薪制。穩(wěn)步推進職業(yè)化、專業(yè)化的任職資格強化考核結果的運用，不斷提高考核和評價工作的科學性、針對性和有效性。（2）完善管理層和項目經(jīng)理綜合考核評價體系。以能力和業(yè)績?yōu)閷?，由品德、知識、能力等要素構成的管理人員評價體系。加大考核力度，提高運行的效率以八院下達的《目標責任書》為龍頭，計劃執(zhí)行力為考核標準，季度的經(jīng)濟分析會為考核時段，年終最后確定個人的總收入。要建立正常的干部管理制度?，F(xiàn)公司管理干部隊伍又面臨年齡偏大狀況，在加強對青年管理干部的培養(yǎng)，在中層管理干部配備上，注意對優(yōu)秀青年管理干部的聘任，但也要注意新老交接班有一個過程，新同志需在崗實踐鍛煉。人力資源建設是組織體系運行的關鍵現(xiàn)在制約公司進一步發(fā)展的困難之一，是人才短缺，包括質量和數(shù)量，公司必須要充分認識到這一問題。這次調(diào)整和變動后，會相對穩(wěn)定運轉一個時期，為完成年度“目標責任書”和“十二五”規(guī)劃的整體推進提供支撐和保障，但仍不排除有局部調(diào)整和變動的可能。我公司從1993年組建至今看，至少有三次較大的調(diào)整和變動，第一次是公司組建初期，主要是經(jīng)營與管理“航天大廈”南樓寫字樓和北樓賓館，公司組織管理和部門設置，基本上是直線制，一竿子到底；第二次是1999年航天實業(yè)公司和房產(chǎn)公司共同出資組建物業(yè)公司，公司以服務航天大廈為重點的物業(yè)服務管理，并開始走向社會市場，逐步形成為廠所、辦公大樓、住宅小區(qū)三種業(yè)態(tài)的物業(yè)管理服務，公司按照質量管理認證的要求，在公司內(nèi)部管理體系和部門設置建設上進行調(diào)整和變動；第三次是現(xiàn)在，在2009年以后特別是隨著院后勤體制改革的深化，服務功能多樣化和業(yè)務范圍不斷擴大，公司已位于八院后勤改革和實施大物業(yè)、大后勤、大保障服務產(chǎn)業(yè)集群目標的前沿，公司內(nèi)部管理體系和組織架構設置又作了比較大的調(diào)整和變動。事業(yè)部制的組織架構和管控模式，若因人事和財務管理體系建設等基礎條件不成熟，在公司目前能力尚不能全面鋪開的情況條件下，可以選擇條件成熟的事業(yè)部試先推行，其余的采取直線職能制的管控模式，同時逐步創(chuàng)造條件，逐步向二級法人單位（分公司）制過渡。要處理好集權和分權、短期與長期、穩(wěn)定和創(chuàng)新等各種矛盾和關系。公司層面上要進一步提高管控能力，明確對事業(yè)部的管控模式，監(jiān)督管理事業(yè)部經(jīng)營過程中的各項活動，按公司五年規(guī)劃、年度計劃和經(jīng)濟目標的運行，及時糾正已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的重要偏差。要明確界定公司和事業(yè)部的責、權、利，充分調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性是重建管理體系的關鍵。五、加強事業(yè)部制的建設，夯實轉型發(fā)展的管理基礎公司按業(yè)務形態(tài)和功能相近及下一步公司業(yè)務發(fā)展趨勢而設立的事業(yè)部，是內(nèi)部獨立核算、自負盈虧的利潤中心，一、二項目部是事業(yè)部領導下的物業(yè)管理、餐飲、車隊、會務等服務單位，并承擔承擔開發(fā)銷售責任。如：805所項目部、803所項目部、一食堂、德福苑項目部等。部門負責人由一級經(jīng)理擔任。（3）一級項目部和物業(yè)管理區(qū)域項目部劃分與設置，是根據(jù)項目服務的類型、服務專業(yè)技能和項目規(guī)模以及上海市行政劃分的區(qū)域而設立。若不設職能組，可在事業(yè)部內(nèi)設若干個工作人員分工管理。事業(yè)部作為公司二級內(nèi)部成本核算單位，更便于向企業(yè)化、市場化轉型。原公司組織機構中，事業(yè)部和項目部的設置界限不十分清晰，且規(guī)模不一、大小有異，經(jīng)濟責任的要求及內(nèi)部核算開展也不很清楚。部門負責人由一級經(jīng)理擔任或總經(jīng)理助理兼任。詳見附件二：《上海航天物業(yè)管理有限公司職能部門事業(yè)部（分公司）主要職能》部門設置原則和要求及規(guī)模（1）職能部門設置是以高效精干為原則，并參照八院職能部門的設置和業(yè)務對口的情況，同時將職能和業(yè)務相類似的予以歸攏與合并，而設置的部門。設置的職能部門為：辦公室、人力資源部、財務部、運營保障部；事業(yè)部（分公司）為：物業(yè)管理事業(yè)部、后勤管理事業(yè)部、深圳分公司、會展會務事業(yè)部（目前人員為兼職）。四、組織架構的設置和部門設立與調(diào)整公司的組織架構設置，應在過去幾年運行的基礎上，總結成功的經(jīng)驗，找出還存在的問題，特別是部門機構的設計，要兼顧到職能部門化、區(qū)域部門化、業(yè)主（顧客）部門化、過程部門化等原則，要清晰，但不是簡單；相對穩(wěn)定，而不僵化；便于經(jīng)營管理活動的正常開展的企業(yè)化和市場化運作。管理界面公司管理組織架構確定后，要明確制定各職能部門和事業(yè)部的職能定位和管理界面。要在部門設置架構的基礎上，公司領導應界定其分管的管理幅度及相應的權責，同時實行總經(jīng)理領導下的分工責任制。但是，應該看到任何領導能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這是由于受到其本身及被管理者素質、工作內(nèi)容和性質、工作環(huán)境和工作條件等許多因素制約和影響的。操作（作業(yè)）者和管理者最主要區(qū)別在于是否有下屬。一線管理人員層面，也是基層管理層，主要職責是給班組人員分配具體工作職務，直接組織指揮和監(jiān)督現(xiàn)場工作活動，保證公司和部門下達的各項任務有效完成。公司原設職能部門5個、