【正文】 海沉浮，世事難料。到1975年2月，首批進入香港的美國肯德基連鎖店集團全軍覆沒。1973年以前，香港還沒有一家美國快餐連鎖店，因此市場容量肯定十分驚人。1973年的一次記者招待會上，肯德基公司的主席宣布他們計劃在香港開設50～60間分店。雖然肯德基公司的最高層人物宣稱是由于租金上的困難而停業(yè)的，但其主要原因是營銷策略不對頭，因而沒有吸引住顧客。1973年6月，第一間家鄉(xiāng)雞快餐店在香港美孚新屯開業(yè)，緊隨其后，幾乎以平均每月一間的速度發(fā)展。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢浩大的宣傳攻勢，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號“好味到舔手指”?？上Ш镁安婚L，3個月后，就“門前冷落鞍馬稀”了。首先，在世界其他地方行得通的廣告詞“好味到舔手指”在中國人的觀念里不容易被接受。人們甚至對這種廣告起了反感。家鄉(xiāng)雞為了迎合香港人的口味，采用的是當?shù)氐碾u種，但其喂養(yǎng)方式仍是美國式的。另外，家鄉(xiāng)雞的價格對于一般市民來說還有點承受不了，因而抑制了需求量。在美國，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。而中國人通常喜歡一群人或三三兩兩在店內(nèi)邊吃邊聊，不設座位的服務方式難尋回頭客。經(jīng)歷了一次慘痛的失敗，這次進軍已是有備而來。這次進軍不再像前一次那樣盲目冒進，大約每半年才開設一家新的分店。所以在廣告上，帶上了明顯的港味，把“好味到舔手指”改為“甘香鮮美之口味”，易被香港人所接受。經(jīng)營者還擴大各個分店的營業(yè)面積，適應香港人的消費習慣。針對香港市民的價格承受能力，將家鄉(xiāng)雞以較高溢價出售，而薯條、粟米等則以較低的競爭性價格出售，這樣就分開檔次，形成特色。除做了上述營銷策略的改變之外，肯德基家鄉(xiāng)雞還進行了市場定位。這樣就避免了不利于自己的競爭局面，發(fā)展起來較為順利。1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數(shù)在香港為716家，占世界各地分店總數(shù)的十分之一強，成為香港快餐業(yè)中，與麥當勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱的四大快餐連鎖店。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：“肯德基”首次進軍香港慘敗的原因( )，不符合中國人的觀念，盲目冒進，“肯德基”二次進軍香港的營銷環(huán)境分析包括( )3.“肯德基”二次進軍香港的成功在于( )，并適應和利用市場實用案例2雀巢(菲律賓)公司：居安思危，未雨綢繆一、公司概況瑞士雀巢集團建于1867年，其創(chuàng)始人是嬰兒食品制造商亨利1905年，雀巢公司與瑞士安戈羅牛奶公司合并(該公司在1866年就開始生產(chǎn)濃縮牛奶制品)。雀巢咖啡是該公司1938年開發(fā)的產(chǎn)品。雀巢集團在世界各地開辦了489家工廠，其中有8家生產(chǎn)工廠設在菲律賓境內(nèi)。1996年初，雀巢集團(菲律賓)公司馬尼拉總部辦公室，速溶飲料部副總經(jīng)理馬森綸先生正在為即將召開的一個重要會議準備資料。在過去10年里，由于菲律賓咖啡消費量增長了一倍多，雀巢公司的銷售十分興旺。在亞洲、太平洋地區(qū)，雀巢(菲律賓)公司的銷售量僅次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亞)公司，名列第三。雀巢公司和馬森綸先生需要考慮的問題是在目前市場環(huán)境急劇變化，市場競爭日趨激烈的情況下，如何保持這一興旺得令人羨慕的經(jīng)營業(yè)績。很大比例咖啡產(chǎn)品不是通過瓶裝或錫箔紙包裝產(chǎn)品來銷售的，顧客可以單獨購買一包咖啡。每天早上或在菲律賓的消費者購物時，他們中許多人在附近的“薩厘”商店里購買這種單獨使用的小包裝咖啡。三、銷售渠道分析菲律賓絕大多數(shù)食品都是在小商店里出售的。像蔬菜、肉類、水果和魚類這些易腐食品主要是在傳統(tǒng)集市上出售。但這種狀況也很快得到改變。四、市場價格定位雀巢(菲律賓)公司在大城市里的小型商店中占有最大的市場份額；而在眾多的小型商店中，該公司只在大城市之外擁有足夠的市場份額。但窮人總愿意在小商店里購物，而大城市之外的居民家庭收入遠遠低于城市居民的家庭收入。五、市場占有率分析雀巢咖啡公司生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品具有極為良好的品牌形象。雀巢咖啡公司過去一直是菲律賓境內(nèi)主要的咖啡生產(chǎn)者。從1987～1993年，咖啡產(chǎn)品的銷售規(guī)模(以公升計算)從860公升增長到2080公升，雀巢咖啡的銷售額隨這一增長而增長，達到了過去的3倍以上。六、購買行為分析雀巢(菲律賓)公司的市場調(diào)查顯示，1995年接受調(diào)查的家庭中有96%的家庭在近兩周內(nèi)有購買咖啡的行為(比1997年的67%有很大上升)。這次市場調(diào)查同時還表明咖啡銷售價格與家庭購買行為之間存在著明顯的聯(lián)系。七、競爭對手分析除雀巢(菲律賓)公司外，菲律賓主要咖啡經(jīng)營商有葛康威集團公司的美味牌(1996年占10%的市場份額)和布倫德45牌(市場份額為15%)、奧羅咖啡(市場份額為6%)、菲律賓咖啡(市場份額為3%)。隨著其他咖啡經(jīng)營者進入這一市場，雀巢咖啡逐漸更新?lián)Q代，減少了部分市場份額：1965年為75%，1975年為60%；1985年為55%。此后，印度咖啡公司(印度尼西亞人創(chuàng)辦)在馬來西亞建廠生產(chǎn)各種咖啡產(chǎn)品，并批量出口越南?？偛吭O在新加坡的Supennix公司也是一個實力極強的競爭者，它在新加坡及附近周邊國家率先推出了“三合一”單一包裝的咖啡產(chǎn)品。1992年，美味牌咖啡首先在菲律賓生產(chǎn)“三合一”的咖啡飲料。多年來，市場中均謠傳麥氏咖啡將集中在菲律賓進行生產(chǎn)。寶潔公司(在菲律賓已經(jīng)擁有大量的投資項目)也宣告，該公司不久將在菲律賓生產(chǎn)自己的福吉牌咖啡產(chǎn)品。所有在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品必須由菲律賓當?shù)厣a(chǎn)，而所有在菲律賓生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品必須使用菲律賓本地種植的咖啡豆為原料。菲律賓生產(chǎn)的拉巴塔咖啡豆質(zhì)量上乘，享譽全球，在世界各地均有出口。菲律賓當?shù)剡€生產(chǎn)一種土咖啡豆—阿拉比咖啡豆。因此，各地均將其與拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡產(chǎn)品。而該公司在美國或歐洲各地市場銷售的咖啡產(chǎn)品也是將兩種咖啡豆搭配。1996年1月，菲律賓市場的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，估計以后這種變化會更大。在新的進口法規(guī)規(guī)定中，政府對商品進口實行最低進口配額制。進口配額之外進口的咖啡將被課以100%的關(guān)稅。然而，各大城市中大型綜合商場最近出現(xiàn)了一批批咖啡專賣店。馬森綸先生十分審慎地指導著這些專賣店和連鎖分店的經(jīng)營銷售工作，并在菲律賓政府規(guī)定的最低進口配額之內(nèi)，進口部分烤制后的咖啡豆原材料。菲政府發(fā)放最低進口配額之內(nèi)進口特許證的原則是根據(jù)各咖啡生產(chǎn)商和各大型進口商上年產(chǎn)品銷售額進行分配的。企業(yè)只能努力去了解、預測和適應它。而隨著情況的變遷，其市場份額出現(xiàn)了縮減的態(tài)勢。公司認真地分析了菲律賓境內(nèi)咖啡市場在產(chǎn)品開發(fā)、競爭對手、潛在對手等微觀環(huán)境和政府規(guī)定等宏觀環(huán)境中的一些重要變化，得到了企業(yè)發(fā)展所需要的寶貴資料。市場分析助雀巢集團走上了一條欣欣向榮的發(fā)展道路。顧客（ ）（飲用習慣）（ ）實用案例3雅馬哈：輕敵的代價20世紀70年代末80年代初，日本雅馬哈摩托車公司同日本本田公司進行了一場爭奪摩托車行業(yè)世界第一的大競爭。20世紀50年代以來，日本的摩托車行業(yè)領導者的地位數(shù)易其主。20世紀60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資。自此本田不斷發(fā)展，實力愈發(fā)雄厚。進入20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。為此本田決定開拓新的產(chǎn)品線棗進軍汽車市場。本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和技術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量。本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務，原來居于摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司認為這是一個爭奪摩托車市場第一的好機會，為此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。1970年，本田的銷售額以3：1領先于雅馬哈。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種，到1981年雙方都有63種車型，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，決定向本田發(fā)出挑戰(zhàn)。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田，身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長河島就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。一場被譽為“日本工業(yè)領域最殘酷的戰(zhàn)役”打響了。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1／3，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。而雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車，而且它投資建廠造成企業(yè)的成本較大，如果采取與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的。顯然，在價格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。在18個月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，也憑借它有2／3的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型。而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費者心目中樹立起新的形象。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓，只好通過折扣等方式來減少庫存。1983年初，雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。1982年底，雅馬哈公司的債務總額已達2200億日元。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價出售，庫存越積越多。1983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。至此，歷時18個月的摩托車大戰(zhàn)才以雅馬哈慘敗而宣告結(jié)束。精明的商家一眼就從這條新聞中發(fā)現(xiàn)了其巨大的隱含價值。結(jié)果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢，搶走了大半市場。他們注意到，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和國際參與程度的提高，環(huán)境污染問題會越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的掣肘因素。利雅路公司據(jù)以上信息進行了分析，并認為中國政府遲早會重視這個問題，何況中國要加人世界貿(mào)易組織(當時叫GATT)，必須以國際眼光來審視自己，必定會改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時代將會到來。中國有句古話叫：“入境而問禁，入國而問俗，入門而問諱。利雅路在這方面頗有高瞻遠矚的目光，借用該公司駐北京首席代表那斯蒂先生的話說，中國的文化是“主情”文化，所謂“法無可恕，情有可原”已成為不少中國人理解事物和為人處世的方式方法，基于此，中國人把情感原因作為選擇接受某些產(chǎn)品的前提條件。利雅路公司與分銷商一起制定行銷計劃，和他們利益共享，風險同擔。公司還組織分銷商到歐洲一些國家巡回參觀。第二，利用中國的公關(guān)公司為打開中國市場鋪路搭橋。這家名為“亞寧”的公關(guān)公司通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產(chǎn)超過萬臺，而且產(chǎn)品質(zhì)量相當不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過鍋爐爆炸事件。第三，進行政府公關(guān)。政府公關(guān)是企業(yè)公關(guān)活動的重要內(nèi)容，任何一家域內(nèi)或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門的公關(guān)聯(lián)系。對于鍋爐問題，利雅路公司找到了中國國家環(huán)保局，共同召開了“如何解決由于燃燒煤導致空氣污染”的座談會，并提出發(fā)展燃氣工程，這些都得到了國家環(huán)保局的認可。政府公關(guān)的魅力由此可見一斑，利雅路公司搶先占領了中國燃器市場。公司年產(chǎn)燃器超過40萬臺，研究開發(fā)和生產(chǎn)的燃器型號超過133種，適合各種輕油、重油及燃氣(天然氣、液化石油氣、城市煤氣)的使用，具有節(jié)能、低噪音等環(huán)保特點，是世界同行中的領先者。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，利雅路公司登陸中國燃器具市場主要考慮因素有（ ）（主要是環(huán)境污染問題）（主要是政府態(tài)度），利雅路采取的措施有（ ）實用案例5頂新集團：相機而行，順勢搶占大陸方便面市場臺灣的魏家四兄弟創(chuàng)立了頂新集團，他們決定在潛藏無限商機的大陸市場尋求發(fā)展契機。然而，在進入方便面市場之前，他們也經(jīng)歷了一段坎坷。因此，頂新集團在北京生產(chǎn)“頂好清香油”，開始了在大陸投資的第一步。頂新集團并不甘心失敗，又在濟南投資生產(chǎn)“康萊蛋酥卷”，還曾到內(nèi)蒙古投資一個蓖麻油項目，但都以失敗告終?，F(xiàn)為頂新董事長的魏應行回想起創(chuàng)業(yè)時的心境曾感慨地說：“當對內(nèi)地形勢認識只有5%～10%的時候，感覺真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；隨著時間的延長、投資的深入，當認識到30%～40%的程度時，就沮喪起來，因為不合市場規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時候，已經(jīng)是認識到50%～59%了，一旦越過這個階段，到達60%以上時，就會‘柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)’了。然而，它的到來，卻具有相當?shù)呐既恍院蛻騽⌒?。沒想到這些在臺灣非常普通的方便面引起了同車旅客的極大興趣。于是魏應行等吸取前幾次投資失敗的教訓，在進軍方便面市場之前，對大陸的方便面市場進行了詳盡的市場調(diào)研。同時，他們還針對不同層次的消費者做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)隨著生活節(jié)奏的加快，大多數(shù)人們都希望有一種物美價廉的方便食品。大陸和臺灣雖然一衣帶水，同根同源，但兩地的很多習俗、觀念乃至喜好都有很大不同。于是，在進軍方便面市場的過程中，他們始終把市場調(diào)研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。為此，他們頗下了一番功夫，最后給產(chǎn)品起名叫“康師傅”。此外，“康師傅”方便面有個“康”字，也容易引起人們對“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想。確定了品牌名稱，接下來就是開發(fā)適合大陸口味的面。頂新集團對“康師傅”的定位是既要比大陸生產(chǎn)的方便面好吃，同時還要保留大陸風味。在方便面的制作工藝和口味配方確定上，集團的調(diào)研策劃者采用了“最笨”、“最原始”的辦法“試吃”。待這批人接受了這種風味后，再找第二批人品嘗，根據(jù)反饋意見再加以改進。上帝是苛刻的，但也是公平的。頂新集團并沒有滿足康師傅方便面在大城市的火爆銷售。他們瞄準的是全國市場。頂新集團從1994年開始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線也從1條增加到88條。根據(jù)各地的口味差異，他們先后開發(fā)生產(chǎn)了20余種不同口味的產(chǎn)品。不但努力開發(fā)新產(chǎn)品，頂新集團還從各細節(jié)處著手，盡心竭力地做到讓消費者滿意。此項看似不起眼的創(chuàng)舉迅速成為潮流，使得所有生產(chǎn)方便碗面的廠家紛紛效仿，碗面配小叉成了一項不成文的標準。頂新集團正是靠著對市場精確