【正文】 著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷變化。(4)財(cái)務(wù)中介機(jī)構(gòu)即協(xié)助廠商融資或保障貨物購銷儲(chǔ)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)，如銀行、保險(xiǎn)公司等。一、人口環(huán)境人口環(huán)境是構(gòu)成市場的第一位因素。人均GDP則從總體上影響和決定了消費(fèi)結(jié)構(gòu)與消費(fèi)水平。(3)消費(fèi)者的儲(chǔ)蓄與信貸①儲(chǔ)蓄。政府的方針、政策，規(guī)定了國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向和速度，也直接關(guān)系到社會(huì)購買力的提高和市場消費(fèi)需求的增長變化。 其分析矩陣如圖152：機(jī)會(huì)分析主要考慮其潛在吸引力和成功的可能性大小。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢浩大的宣傳攻勢，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號(hào)“好味到舔手指”。經(jīng)歷了一次慘痛的失敗，這次進(jìn)軍已是有備而來。案例測評(píng)根據(jù)上述案例，請回答以下問題：“肯德基”首次進(jìn)軍香港慘敗的原因( )，不符合中國人的觀念，盲目冒進(jìn)，“肯德基”二次進(jìn)軍香港的營銷環(huán)境分析包括( )3.“肯德基”二次進(jìn)軍香港的成功在于( )，并適應(yīng)和利用市場實(shí)用案例2雀巢(菲律賓)公司：居安思危，未雨綢繆一、公司概況瑞士雀巢集團(tuán)建于1867年，其創(chuàng)始人是嬰兒食品制造商亨利很大比例咖啡產(chǎn)品不是通過瓶裝或錫箔紙包裝產(chǎn)品來銷售的，顧客可以單獨(dú)購買一包咖啡。雀巢咖啡公司過去一直是菲律賓境內(nèi)主要的咖啡生產(chǎn)者。1992年，美味牌咖啡首先在菲律賓生產(chǎn)“三合一”的咖啡飲料。1996年1月，菲律賓市場的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，估計(jì)以后這種變化會(huì)更大。公司認(rèn)真地分析了菲律賓境內(nèi)咖啡市場在產(chǎn)品開發(fā)、競爭對(duì)手、潛在對(duì)手等微觀環(huán)境和政府規(guī)定等宏觀環(huán)境中的一些重要變化，得到了企業(yè)發(fā)展所需要的寶貴資料。本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設(shè)備和技術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量。在競爭最激烈時(shí)，一般車型摩托車的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過1／3，以致一部50公升的本田摩托車價(jià)格比一輛10變速的自行車還便宜。1983年初，雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。利雅路公司據(jù)以上信息進(jìn)行了分析，并認(rèn)為中國政府遲早會(huì)重視這個(gè)問題，何況中國要加人世界貿(mào)易組織(當(dāng)時(shí)叫GATT)，必須以國際眼光來審視自己，必定會(huì)改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時(shí)代將會(huì)到來。政府公關(guān)是企業(yè)公關(guān)活動(dòng)的重要內(nèi)容，任何一家域內(nèi)或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門的公關(guān)聯(lián)系?，F(xiàn)為頂新董事長的魏應(yīng)行回想起創(chuàng)業(yè)時(shí)的心境曾感慨地說：“當(dāng)對(duì)內(nèi)地形勢認(rèn)識(shí)只有5%～10%的時(shí)候，感覺真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動(dòng)，恨不得擁抱大陸；隨著時(shí)間的延長、投資的深入，當(dāng)認(rèn)識(shí)到30%～40%的程度時(shí)，就沮喪起來，因?yàn)椴缓鲜袌鲆?guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時(shí)候，已經(jīng)是認(rèn)識(shí)到50%～59%了，一旦越過這個(gè)階段，到達(dá)60%以上時(shí)，就會(huì)‘柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)’了。此外，“康師傅”方便面有個(gè)“康”字，也容易引起人們對(duì)“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想。頂新集團(tuán)從1994年開始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設(shè)立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線也從1條增加到88條。日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤較大、檔次較高的汽車。到20世紀(jì)60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國(直到1985年)與之競爭這一可觀的市場。二、歐洲競爭對(duì)手分析在20世紀(jì)60～70年代時(shí)，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場上，英國的勞斯萊斯一直以其高昂的價(jià)格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準(zhǔn)，因而并非卡迪拉克的競爭者。然而在1985年，由于傳媒報(bào)導(dǎo)5000系列裝備的自動(dòng)傳動(dòng)裝置有時(shí)會(huì)自動(dòng)加速，結(jié)果銷售開始下滑。凌志是豐田在1990年推出的。卡迪拉克的工作在某種意義上是在跟隨消費(fèi)者，“我們的工程師面臨的挑戰(zhàn)就是開發(fā)出更加靈活精確但依然舒適的汽車，因?yàn)轭櫩鸵筮@樣。早在1987年，手機(jī)還是不怎么可靠的新鮮玩意，野心勃勃的摩托羅拉構(gòu)思了一個(gè)宏偉的全球通訊計(jì)劃—“銥星計(jì)劃”。隨后，銥星公司股票大漲，其股票價(jià)格從發(fā)行時(shí)的每股20美元飆升到1998年5月的70美元。斯泰亞諾在營銷和運(yùn)作上出現(xiàn)了一系列失誤：如在銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營時(shí)未能向零售商們供應(yīng)銥星電話機(jī)；有需求不能得到盡快的滿足，這也讓它損失了不少用戶。常見的劣勢有資金不足、管理落后、體制缺陷等?；旧?，競爭情報(bào)的來源可以分為三大類：(1)競爭對(duì)手自己公布的信息。(1)確認(rèn)細(xì)分市場中的主要競爭對(duì)手每個(gè)產(chǎn)品通常都會(huì)被定位于一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場。④防守反擊所謂防守反擊是指在對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，不僅僅是采取單純防御辦法，而應(yīng)主動(dòng)組織進(jìn)攻，以挫敗對(duì)手。(2)在某些方面程度接近市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者必須采用某種辦法部分抵消領(lǐng)導(dǎo)者的其他固有優(yōu)勢。降低的技巧是在客戶不注意或不關(guān)心的方面降低成本，要表現(xiàn)得不露聲色。培育市場可以挖掘大量的潛在客戶，帶給企業(yè)額外的收入。②要害防護(hù)企業(yè)要害是指企業(yè)易受攻擊的地方，要害防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好自身的領(lǐng)域，而且應(yīng)該在其側(cè)翼或易受攻擊處建立防御陣地，不給對(duì)手可乘之機(jī)。(5)分析每一個(gè)競爭對(duì)手的資源競爭力為了研究競爭對(duì)手的資源與競爭力，所必須了解的事項(xiàng)包括對(duì)手的設(shè)施與設(shè)備、人員技術(shù)、組織能力、管理能力等。有愈來愈多的公司通過購買對(duì)手的產(chǎn)品并加以分解，以研究其成本結(jié)構(gòu)，甚至制造方法。在此情況下，競爭對(duì)手就是試圖滿足相同顧客的需求或服務(wù)于相同顧客群的企業(yè)。審視自己的這些優(yōu)勢，便會(huì)清楚地發(fā)現(xiàn)，其中十分重要的一個(gè)因素就是能夠隨機(jī)應(yīng)變，將靈活性、定期的客戶調(diào)查以及經(jīng)常性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷融入到營銷思想中去，就能夠搶在前面。誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末的科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星系統(tǒng)開創(chuàng)了全球個(gè)人通信的新時(shí)代，被認(rèn)為是現(xiàn)代通信的一個(gè)里程碑，使人類在地球上任何“能見到的地方”都可以相互聯(lián)絡(luò)?？偨?jīng)理格萊騰伯格說：“我們的目標(biāo)是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特點(diǎn)和質(zhì)量方面向前進(jìn)，我不希望像梅塞德斯—奔馳那樣按銷量加權(quán)的平均售價(jià)達(dá)到43000～44000美元，但我希望提高檔次。為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費(fèi)者，通用公司在20世紀(jì)70年代推出了一款新車，1975年5月推出的塞維是體積較小、具有國際標(biāo)準(zhǔn)尺寸的卡迪拉克。本田公司以傳統(tǒng)型國內(nèi)轎車的價(jià)格提供歐式功能型轎車。奔馳公司還生產(chǎn)多種兩門小汽車和敞篷車。在1988年，林肯推出了大陸型車的全新設(shè)計(jì)。歐洲功能型豪華車的典型有：德國的梅塞德斯—奔馳、寶馬和奧迪，英國的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。西歐國家也一直是美國汽車市場的主要供應(yīng)者。頂新集團(tuán)并沒有滿足康師傅方便面在大城市的火爆銷售。于是，在進(jìn)軍方便面市場的過程中，他們始終把市場調(diào)研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。因此，頂新集團(tuán)在北京生產(chǎn)“頂好清香油”，開始了在大陸投資的第一步。這家名為“亞寧”的公關(guān)公司通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產(chǎn)超過萬臺(tái)，而且產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過鍋爐爆炸事件。結(jié)果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢，搶走了大半市場。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀。面對(duì)雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長河島就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當(dāng)社長一天，本田就永遠(yuǎn)是第一。進(jìn)入20世紀(jì)70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。企業(yè)只能努力去了解、預(yù)測和適應(yīng)它。因此，各地均將其與拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡產(chǎn)品。此后，印度咖啡公司(印度尼西亞人創(chuàng)辦)在馬來西亞建廠生產(chǎn)各種咖啡產(chǎn)品，并批量出口越南。但窮人總愿意在小商店里購物，而大城市之外的居民家庭收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于城市居民的家庭收入。在亞洲、太平洋地區(qū)，雀巢(菲律賓)公司的銷售量僅次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亞)公司，名列第三。這樣就避免了不利于自己的競爭局面，發(fā)展起來較為順利。在美國，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。雖然肯德基公司的最高層人物宣稱是由于租金上的困難而停業(yè)的，但其主要原因是營銷策略不對(duì)頭，因而沒有吸引住顧客。 環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營銷的因素，它的發(fā)展對(duì)企業(yè)形成挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)的市場地位構(gòu)成威脅；市場機(jī)會(huì)指對(duì)企業(yè)營銷活動(dòng)富有吸引力的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。三、自然環(huán)境主要指營銷者所需要或受營銷活動(dòng)所影響的自然資源。③城市化水平。 (1)收入市場消費(fèi)需求指人們有支付能力的需求在研究收入對(duì)消費(fèi)需求的影響時(shí)，常應(yīng)用以下概念：①人均國內(nèi)生產(chǎn)總值。融資公眾，指影響企業(yè)融資能力的金融機(jī)構(gòu)，如銀行、投資公司、保險(xiǎn)公司等；媒介公司，主要是報(bào)紙、雜志、廣播電臺(tái)和電視臺(tái)等大眾傳播媒體；政府公眾，指負(fù)責(zé)管理企業(yè)營銷業(yè)務(wù)的有關(guān)政府機(jī)構(gòu)；社團(tuán)公眾，包括保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的組織、環(huán)保組織及其他群眾團(tuán)體等；社區(qū)公眾，指企業(yè)所在地鄰近的居民和社區(qū)組織；一般公眾，指上述各種關(guān)系公眾之外的社會(huì)公眾；內(nèi)部公眾，指企業(yè)的員工，包括高層管理人員和一般員工。(2)物流公司主要職能是協(xié)助廠商儲(chǔ)存并把貨物運(yùn)送至目的地的倉儲(chǔ)公司。三、市場營銷環(huán)境的特點(diǎn) 企業(yè)難以按自身要求隨意改變它，但企業(yè)可主動(dòng)適應(yīng)它，制定并不斷調(diào)整營銷策略。不同國家或地區(qū)之間，宏觀環(huán)境存在著廣泛的差異；不同的企業(yè)微觀環(huán)境也千差萬別。其基本功能是調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費(fèi)之間的矛盾，彌合產(chǎn)銷時(shí)空上的背離，提供商品的時(shí)間效用和空間效用，以利適時(shí)、適地和適量地把商品供給消費(fèi)者。企業(yè)應(yīng)樹立良好的形象，力求保持和主要公眾間的良好關(guān)系。一般指價(jià)值形態(tài)的人均GDP。④商品化水平。自然環(huán)境應(yīng)包括資源狀況、生態(tài)環(huán)境和環(huán)境保護(hù)等方面，自然環(huán)境的破壞往往是不可彌補(bǔ)的，企業(yè)營銷戰(zhàn)略中實(shí)行生態(tài)營銷、綠色營銷等。二、威脅與機(jī)會(huì)的分析、評(píng)價(jià) 其分析矩陣如圖151：對(duì)環(huán)境威脅的分析，一般著眼于兩個(gè)方面：第一，分析威脅的潛在嚴(yán)重性，即影響程度。20世紀(jì)70年代，世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展使得香港人的生活方式也發(fā)生了巨大的變化，人們的生活節(jié)奏越來越快，外出用餐機(jī)會(huì)越來越多，而香港的快餐業(yè)還是一般的小吃，主要是大排檔和粥面店，顯然不適應(yīng)形勢發(fā)展。因此，店內(nèi)是通常不設(shè)座的。營銷策略大幅調(diào)整之后效果真是立竿見影。雀巢公司在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售份額從52%上升到66%?？墒?，在商品價(jià)格上，小型商店的產(chǎn)品價(jià)格往往高于超級(jí)市場的同類產(chǎn)品價(jià)格，城區(qū)外的產(chǎn)品價(jià)格又高于城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格，有時(shí)甚至比城區(qū)產(chǎn)品價(jià)格要高出15%～20%。其咖啡產(chǎn)品售價(jià)均比雀巢公司在這些地區(qū)市場中同類產(chǎn)品的價(jià)格要低10%。雀巢公司在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。雀巢集團(tuán)(菲律賓)公司曾一度作為菲律賓境內(nèi)的主要咖啡生產(chǎn)者，具有極好的品牌形象。20世紀(jì)60年代和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩?！?982年1月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時(shí)，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。在本田推出81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車型、淘汰了3種車型。利雅路公司成功登陸中國的燃器具市場，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開始關(guān)注中國市場。他們通過亞寧公司找到中國鍋爐行業(yè)協(xié)會(huì)，共同探討如何發(fā)展中國的鍋爐制造業(yè)問題，顯示出滿腔的誠意。但由于缺乏對(duì)市場的了解，產(chǎn)品價(jià)格定得過高，不為消費(fèi)者所接受，頂新集團(tuán)的第一炮并沒能打響。頂新集團(tuán)首先考慮如何為產(chǎn)品命名。從賣出第一碗面開始，“康師傅”就下定決心要做中國的面王。在20世紀(jì)80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車。功能型豪華車則致力于通過操縱和緩沖系統(tǒng)來向駕駛者及時(shí)地提供所需的路面狀況信息。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。1987年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為178000輛，超過卡迪拉克的一半。愛曲拉把重點(diǎn)放在分銷服務(wù)上，結(jié)果分銷服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年“”排名中列第一。這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一?！笨ǖ侠?989年的產(chǎn)品線中，有25000美元的維樂，26000美元的布羅漢姆，還有30000美元的霜林，愛爾多拉多最低價(jià)約27000美元，塞維則是30000美元。其最大特點(diǎn)就是通信終端手持化、個(gè)人通信全球化，實(shí)現(xiàn)了5個(gè)“任何”(5W)，即任何人(Whoever)可以在任何地點(diǎn)(Wherever)、任何時(shí)間(Whenever)與任何人(Whomever)采取任何方式(Whatever)進(jìn)行通信。這使得在開業(yè)的前兩個(gè)季度，銥星在全球只發(fā)展了1萬用戶，盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。②在這種角度下，凡是提供產(chǎn)品和服務(wù)用以滿足消費(fèi)者同一需求的企業(yè)都可以被認(rèn)為是競爭對(duì)手。(5)由競爭者的廢棄物獲得資料只要是對(duì)手同意放棄的廢棄物都可以視為合法的被棄資產(chǎn)。為了這個(gè)目的，我們可以利用檢核表進(jìn)行（內(nèi)容包括：基礎(chǔ)管理、研發(fā)、運(yùn)作、營銷、財(cái)務(wù)）。使用要害防護(hù)策略時(shí)要注意兩個(gè)問題：正確選擇企業(yè)要害位置；對(duì)要害做好充分防護(hù)準(zhǔn)備。五、制定市場挑戰(zhàn)者的競爭策略市場挑戰(zhàn)者往往是在產(chǎn)業(yè)中居于二、三位的企業(yè)。②高。如果優(yōu)勢是低成本，企業(yè)就可以靠降價(jià)獲得相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的改善地位，或者以行業(yè)平均價(jià)格賺取更高的差額，從而使企業(yè)能在營銷或技術(shù)開發(fā)上增加投入。即在競爭對(duì)手欲發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的領(lǐng)域內(nèi)，或是在其可能的進(jìn)攻方向上，找到對(duì)方的缺陷和漏洞，予以狠狠地打擊?？傊?，除上述各種方法外，企業(yè)還可以采用其他不同的方法去收集資料，但應(yīng)盡量避免形成法律和道德方面的問題。三、收集競爭者情報(bào)競爭者情報(bào)是有關(guān)競爭對(duì)手的公開資訊，包括競爭對(duì)手如何進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、測試、分銷、促銷等相關(guān)信息。一個(gè)最好的企業(yè)也不可能各方面都十分優(yōu)秀。許多觀察家指責(zé)原公司總裁愛德華1997年，銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。案例測評(píng)根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，您對(duì)卡迪拉克的認(rèn)識(shí)是(