【正文】 味的方便面，由于有詳細(xì)的市場調(diào)研資料為基礎(chǔ)，在推出后也紛紛受到了消費(fèi)者的歡迎。他們每設(shè)立一個生產(chǎn)基地，都會在當(dāng)?shù)卣归_詳盡的市場調(diào)研，了解消費(fèi)者對其產(chǎn)品的意見。然而，要在這樣一個巨大的市場崗位獲得消費(fèi)者的青睞，僅靠紅燒牛肉面這一種口味的產(chǎn)品顯然是不夠的。從賣出第一碗面開始，“康師傅”就下定決心要做中國的面王。當(dāng)新口味的康師傅方便面正式上市銷售時，消費(fèi)者的反應(yīng)幾乎異口同聲：“味道好極了!”一時之間，康師傅方便面便成了北京、天津、上海、廣州等幾大城市居民最喜歡的方便食品。調(diào)研部門經(jīng)過上萬次的口味測試和凋查，才將“大陸風(fēng)味”的方便面制作工藝和配方最終確定下來：公司從日本、德國專門進(jìn)口了最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，采用特選面粉，經(jīng)蒸煮、淋汁、油炸制成面餅，保證了面條夠勁道，久泡不糟；方便面內(nèi)附脫水蔬菜包、調(diào)味包和夾有細(xì)肉塊的肉醬包，經(jīng)過調(diào)配便是具有濃郁牛肉香味的湯汁。他們擺設(shè)了攤點，請一批試吃者品嘗某種配方的牛肉面，一旦有人提出不滿意的地方就改?？紤]到大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉口味，集團(tuán)決定以“紅燒牛肉面”作為進(jìn)入市場的主打產(chǎn)品。這也是最為關(guān)鍵的一步?！皫煾怠笔谴箨懽钇毡榈淖鸱Q，也是專業(yè)上有好手藝的代名詞，康師傅叫起來既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛的“胖廚師”形象，是一個很具感染力的品牌?！翱怠蹦钇饋砗茼懥粒由享斝录瘓F(tuán)運(yùn)作生產(chǎn)經(jīng)營過的“康萊蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”與“康萊”可以“稱兄道弟”。頂新集團(tuán)首先考慮如何為產(chǎn)品命名。這是頂新集團(tuán)在大陸交了大筆學(xué)費(fèi)后學(xué)到的最有價值的一課。由此他們總結(jié)出如果生產(chǎn)價格在一兩元錢、味美價廉的方便面，一定有很大的市場潛力。他們對當(dāng)時市場上已有的方便面品牌做了仔細(xì)地分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的方便面市場呈兩極化趨勢：一方面國內(nèi)廠家生產(chǎn)的方便面僅幾毛錢一袋，但是質(zhì)量較差，面條一泡就爛，而且都粘在一起，調(diào)味料配料簡單，沖出來就像味精水；另一方面進(jìn)口面條雖然質(zhì)量好，但是卻要五六元一碗，一般消費(fèi)者都接受不了。大家紛紛夸獎這面好吃，兩箱面很快一掃而空。有一次，魏應(yīng)行乘火車出差，因為他不太喜歡火車上的飲食，便帶了兩箱從臺灣捎來的方便面?！毙疫\(yùn)的是，這個“柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)”的契機(jī)很快便到來了。從臺灣帶來的1億元臺幣股本賠掉了80%。但由于缺乏對市場的了解，產(chǎn)品價格定得過高，不為消費(fèi)者所接受，頂新集團(tuán)的第一炮并沒能打響。剛到大陸時，頂新集團(tuán)注意到當(dāng)時許多家庭的食用油都是品質(zhì)較差的散裝油，于是決定把在臺灣經(jīng)營油脂的家族經(jīng)驗移植到內(nèi)地，在內(nèi)地生產(chǎn)高品質(zhì)的包裝食用油。于是，1988年頂新集團(tuán)開始在大陸投資。利雅路公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃是以投資方式進(jìn)入中國市場，除作為主要生產(chǎn)基地的意大利總部外，公司還設(shè)想建立兩個裝配基地，其中之一建在中國，這更將鞏固其在中國市場的領(lǐng)先地位，也有利于開拓新的市場。利雅路公司能在同行中脫穎而出，自有其雄厚的實力作為支持。北京市政府已做出決定，將22個區(qū)域內(nèi)的近萬臺燃煤鍋爐改成燃?xì)忮仩t，這一信息對于利雅路公司來說，無疑意味著巨大的利潤，他們聯(lián)合中國鍋爐行業(yè)協(xié)會和國家環(huán)保局，向主管陜西天然氣進(jìn)京工程的部門北京市政府游說，終于獲得了這份大額合同。利雅路公司因此制定了兩項營銷策略，一是搞好與政府及相應(yīng)主管部門的關(guān)系；二是以高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得消費(fèi)者的青睞。東方國家的人們比較崇拜權(quán)威，因此，走政府路線對經(jīng)濟(jì)活動有巨大的影響。他們通過亞寧公司找到中國鍋爐行業(yè)協(xié)會，共同探討如何發(fā)展中國的鍋爐制造業(yè)問題，顯示出滿腔的誠意。早在1994年，利雅路公司就委托中國一流的公關(guān)咨詢公司為其作市場調(diào)查。在售后服務(wù)上，也不怠慢，并經(jīng)常組織分銷商參加一些專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，舉辦不定期研討會，為消費(fèi)者解決實際問題，從而維護(hù)利雅路公司的企業(yè)形象—永遠(yuǎn)尊重客戶需求。這就營造了一種讓分銷商把自己作為利雅路公司的一個成員的氛圍。對中國文化進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致地考察之后，利雅路公司采取了明確而有力的步驟：第一，加深與分銷商的感情。”要想登陸中國市場，不了解中國是不行的，尤其是中國文化。利雅路對于中國市場的潛力頗具信心，決定搶先登陸中國市場。一些大城市中粉塵含量非常高，利雅路公司針對這一點做了大量的市場調(diào)查和研究，得出了如下的結(jié)論：中國煙塵排放量的70%，二氧化碳排放量的90%均來自煤炭燃燒，這些燃煤污染物的排放使得中國北方四分之一的城市空氣中浮塵濃度嚴(yán)重超標(biāo)，南方及西南地區(qū)遭受酸雨侵害嚴(yán)重。利雅路公司成功登陸中國的燃器具市場，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開始關(guān)注中國市場。果然，世界三大燃器公司早早就開始角逐中國的燃器具市場。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：（ ），輕敵，雅馬哈—摩托車業(yè)務(wù)屬于（ ）實用案例4利雅路：入鄉(xiāng)隨俗，進(jìn)軍中國市場1997年6月30日，陜京天然氣進(jìn)京管道全部開通，9月30日陜京天然氣將正式進(jìn)京，使北京人很快就可以結(jié)束燒煤做飯取暖的時代。接著，川上又在記者招待會上重申對本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。走投無路的雅馬哈公司為了避免公司倒閉，只有舉手投降。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。在這種情況下，雅馬哈只有以舉債為生。雅馬哈招架不住了，短短18個月，雅馬哈的市場占有率就從37%降至23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年的營業(yè)額比上一年銳減了50%以上，虧損嚴(yán)重。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司只推出34種新車型、淘汰了3種車型。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。本田不停地推出用新技術(shù)和新設(shè)計方法生產(chǎn)出來的新產(chǎn)品，極大地刺激年輕消費(fèi)者的新需求：產(chǎn)品永遠(yuǎn)富有新鮮感，經(jīng)銷商推銷起來也很帶勁。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部營運(yùn)資金入不敷出，只好向外大量貸款。本田采用的另一策略是迅速使產(chǎn)品多樣化并加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰(zhàn)中失敗。但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)步上升，因此“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補(bǔ)摩托車價格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈、擴(kuò)大市場份額的目的。從一開始，本田就采用了大幅度的降價策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點?！?982年1月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰?！毖篷R哈的勇氣固然讓人欽佩，然而它忘記了本田是一個幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實力雄厚的大公司。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬輛機(jī)車的新工廠，這個工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬輛，超過本田20萬輛，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。在最初的交戰(zhàn)中雅馬哈取得了過五關(guān)斬六將的的輝煌戰(zhàn)果。到1979年，本田的摩托車銷售額一直沒有增大，雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3：：1。在雅馬哈猛烈的攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。然而當(dāng)時國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)。20世紀(jì)60年代和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。本田在日本本土上的占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居第一。1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。這場決斗被后人稱之為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域中最殘酷的一次”，到1983年3月，這場惡斗最終以雅馬哈公司向日本本田公司賠禮道歉，總經(jīng)理日朝智子被解職而落下帷幕。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：（ ）B.通過此舉，雀巢集團(tuán)在市場面前由被動變?yōu)橹鲃?，能夠把握住市場變化，并迅速做出合適的反應(yīng)。雀巢集團(tuán)在通過降價保持住了邊際利潤效益的同時，認(rèn)識到了市場變化的重要性。雀巢集團(tuán)(菲律賓)公司曾一度作為菲律賓境內(nèi)的主要咖啡生產(chǎn)者，具有極好的品牌形象。任何企業(yè)的營銷活動總是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，環(huán)境會影響和制約企業(yè)的營銷活動，是人為不可控因素。菲律賓政府承諾將不定期地增加最低進(jìn)口配額的額度，降低配額內(nèi)進(jìn)口商品的關(guān)稅稅率，進(jìn)而降低進(jìn)口配額外各種進(jìn)口商品的關(guān)稅稅率。在這些專賣店中，消費(fèi)者可自己當(dāng)場磨制自己喜愛的咖啡。菲律賓人日常消費(fèi)的咖啡產(chǎn)品100%屬于速溶咖啡產(chǎn)品。進(jìn)口配額之內(nèi)，咖啡原豆、烤制豆原料的進(jìn)口(50%)和經(jīng)過加工的產(chǎn)品、包裝成品咖啡的進(jìn)口(50%)將被課以30%的進(jìn)口關(guān)稅。菲律賓政府在關(guān)貿(mào)總協(xié)定組織和世界貿(mào)易組織的敦促下，下令廢除產(chǎn)品進(jìn)口限制法規(guī)中的大多數(shù)條款，特別是與農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口相關(guān)的許多法規(guī)條款。加工制作的。雀巢公司在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。這種咖啡豆顆粒較小，豆質(zhì)也差。因此，全球咖啡豆價格與菲律賓咖啡豆價格之間有著密切的關(guān)系。目前，菲律賓種植的咖啡大多數(shù)都屬于濃香型的拉巴塔咖啡豆。八、政治法律環(huán)境分析早在1996年，咖啡豆的進(jìn)口、大批量咖啡產(chǎn)品、成品咖啡的進(jìn)口均受到菲律賓政府有關(guān)進(jìn)出口貿(mào)易法律限制。最近，克拉特通用食品公司在菲律賓國際機(jī)場附近租用了大型廣告牌，宣告麥?zhǔn)峡Х鹊拇_進(jìn)入了菲律賓。麥?zhǔn)峡Х鹊纳a(chǎn)商克拉特通用食品公司此時也開始在菲律賓進(jìn)行咖啡生產(chǎn)經(jīng)營了。這種“三合一”咖啡產(chǎn)品中含咖啡、糖和無牛奶伴侶配料，在這些國家咖啡市場上進(jìn)行銷售，獲得了極大的成功。其咖啡產(chǎn)品售價均比雀巢公司在這些地區(qū)市場中同類產(chǎn)品的價格要低10%。在20世紀(jì)80年代末，咖啡價格下跌給雀巢公司提供了一個“窗口”，即將自己的產(chǎn)品降到與其競爭者們保持5%的差價上，只能保持自己的邊際利潤效益。布倫德45牌咖啡是一種含糖的咖啡產(chǎn)品，價格十分便宜，此外，在菲律賓市場上還沒有“無名”咖啡或“家制”咖啡出售。咖啡銷售價格的降低、均可導(dǎo)致居民家庭對咖啡產(chǎn)品購買行為的增加。以往。雀巢(菲律賓)公司的占有率從52%上升到66%。1996年，雀巢咖啡公司控制了菲律賓咖啡產(chǎn)品銷售市場66%的市場份額。事實上，菲律賓人到餐館就餐點咖啡，就是說要喝“雀巢咖啡”?？墒?，在商品價格上，小型商店的產(chǎn)品價格往往高于超級市場的同類產(chǎn)品價格，城區(qū)外的產(chǎn)品價格又高于城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品價格，有時甚至比城區(qū)產(chǎn)品價格要高出15%～20%。由此雀巢咖啡定位于(也被定價于)富有溢價的產(chǎn)品。許多大型的百貨商場連鎖店(如埃維爾百貨、環(huán)宇百貨和蓋薩羅百貨等)和一些獨立的百貨商店現(xiàn)在都有很大的食品專柜了，但仍然沒有任何連鎖店開發(fā)家庭用咖啡品牌(或其他食品制品)。菲律賓也有為數(shù)不多的一些全方位服務(wù)蔬菜店，幾家超級市場；但一家超級市場連鎖店也沒有。這些小商店規(guī)模不等，大的商店占地幾百平方米，而小的店鋪就只有幾個平方米(如薩厘商店)。在菲律賓，咖啡飲用時常都加少許的糖，而不加任何牛奶或無奶咖啡調(diào)色劑(但是在近10年中，使用無奶咖啡調(diào)色劑(如咖啡伴侶)的人就增加了350%)。雀巢咖啡售量中約8%。二、菲律賓的飲用習(xí)慣菲律賓是一個高氣溫、高濕度的國家，菲律賓人在咖啡飲用方面存在著不同的飲用習(xí)慣。雀巢公司在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售份額從52%上升到66%?？傮w上，雀巢(菲律賓)公司的銷售額在雀巢集團(tuán)遍布全球各地的分公司中名列第10位。這次會議的中心議題是關(guān)于在菲律賓生產(chǎn)、銷售公司速溶咖啡產(chǎn)品的基本戰(zhàn)略思路及相應(yīng)的營銷戰(zhàn)術(shù)。雀巢(菲律賓)公司產(chǎn)權(quán)的55%由瑞士雀巢集團(tuán)控股，45%歸菲律賓圣米戈集團(tuán)。戰(zhàn)后，雀巢集團(tuán)運(yùn)用多個國際性品牌開始涉及食品業(yè)中范圍廣泛的經(jīng)營活動(主要是通過一系列兼并來實現(xiàn)的)：瑪吉牌、麗柏牌、思濤福牌、皮利爾牌、希爾兄弟牌、布托妮牌、卡娜星牌、圓樹牌和阿爾波牌等等。1929年，雀巢集團(tuán)開始生產(chǎn)巧克力產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營模式。勒斯特。家鄉(xiāng)雞在香港市場上的浮沉正體現(xiàn)了一個市場規(guī)律：只有了解市場才能適應(yīng)和利用市場。營銷策略大幅調(diào)整之后效果真是立竿見影。麥當(dāng)勞的主要顧客是兒童及其家庭，肯德基則定位于16～39歲之間的人，主要是公司員工和中青年行政人員。10年的時間里，香港快餐業(yè)發(fā)展迅速，麥當(dāng)勞進(jìn)軍香港市場，已成了快餐業(yè)的龍頭老大，獨占了兩成以上的市場份額，香港本地食品則占了近七成，肯德基要想立足，真是十分的不容易。經(jīng)營者還嚴(yán)格要求炸雞的質(zhì)量，要求所有的雞都以美國配方烹制，炸雞在45分鐘后仍未售出便不再出售。在新店開業(yè)時，也不像過去那樣搞得驚天動地，如佐敦道分店開張時頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和放置了一塊廣告牌。在文化上的分析使得肯德基明白了許多道理。太古集團(tuán)的一間附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營權(quán)，于1986年9月在香港開設(shè)第一家新連鎖店。10年過去了，肯德基家鄉(xiāng)雞在儒家文化的邊緣國家，如馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓都先后取得了成功，積累了一些經(jīng)驗，因此準(zhǔn)備卷土重來，再度進(jìn)軍香港。因此，店內(nèi)是通常不設(shè)座的。此外，美國式服務(wù)也難以吸引回頭客。用魚肉喂養(yǎng)出來的雞破壞了中國雞的特有口味。其次，家鄉(xiāng)雞的味道和價格不容易被接受。舔手指是被視為骯臟的行為，味道再好也不會去舔手指。在進(jìn)軍香港之前，肯德基在世界各地的連鎖店就有數(shù)千家了，為什么惟獨在香港遭受了如此厄運(yùn)呢?經(jīng)過認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，他們發(fā)現(xiàn)，是中國人固有的文化觀念決定了肯德基的慘敗。憑著廣告攻勢和新鮮勁兒，肯德基家鄉(xiāng)雞還是火紅了一陣子，很多人都樂于一試，一時之間也門庭若市。這次國際拓展業(yè)務(wù)活動是曉百立公司和一家香港大公司的附屬公司聯(lián)合進(jìn)行的。20世紀(jì)70年代，世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展使得香港人的生活方式也發(fā)生了巨大的變化，人們的生活節(jié)奏越來越快，外出用餐機(jī)會越來越多，而香港的快餐業(yè)還是一般的小吃，主要是大排檔和粥面店，顯然不適應(yīng)形勢發(fā)展。按照正常情況，肯德基在香港的成功是沒問題的，況且，雞是中國人歷來的傳統(tǒng)食品。肯德基正是看中了這一點，準(zhǔn)備進(jìn)軍香港。這一失敗給肯德基嚴(yán)厲地上了一課。1973年9月，香港市場的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩四間還在勉強(qiáng)支持。對理想業(yè)務(wù)，必須抓住機(jī)遇，迅速行動；對冒險業(yè)務(wù)，面對高利潤與高風(fēng)險，既不盲目冒進(jìn)，也不應(yīng)遲疑不決，坐失良機(jī)，應(yīng)全面分析自身的優(yōu)勢與劣勢，揚(yáng)長避短，創(chuàng)造條件，爭取突破性的發(fā)展；對成熟業(yè)務(wù)，機(jī)會與威脅處于較低水平，可作為企業(yè)的常規(guī)業(yè)務(wù)，用以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并為開展理想業(yè)務(wù)和冒險業(yè)務(wù)準(zhǔn)備必要的條件；對困難業(yè)務(wù)，要么是努力改變環(huán)境，走出困境或減輕威脅，要么是立即轉(zhuǎn)移，擺