【正文】 ②高。其優(yōu)勢(shì)是易于進(jìn)入市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面總是防御得較完備的，但是其側(cè)翼與后方則未必十分牢固，因此側(cè)翼進(jìn)攻是避其鋒芒，直奔其“側(cè)”。這種策略若想成功，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格和渠道等方面都不弱于領(lǐng)導(dǎo)者或任何競(jìng)爭(zhēng)者。(1)正面進(jìn)攻這種策略就是從正面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻，攻擊對(duì)手的正面堡壘，既不是它的弱點(diǎn)，也不是其側(cè)翼。(3)具備一些防御方法市場(chǎng)挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)能力或意圖的辦法，必須使領(lǐng)導(dǎo)者不愿或不能對(duì)挑戰(zhàn)者實(shí)施持久的報(bào)復(fù)，得到這樣的效果不是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的情況而是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略得當(dāng)。如果挑戰(zhàn)者采用差異化策略，它還必須部分地抵消領(lǐng)導(dǎo)者從規(guī)模、率先行動(dòng)或其他原因中獲得的自然成本優(yōu)勢(shì)。如果優(yōu)勢(shì)是低成本，企業(yè)就可以靠降價(jià)獲得相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的改善地位，或者以行業(yè)平均價(jià)格賺取更高的差額，從而使企業(yè)能在營(yíng)銷(xiāo)或技術(shù)開(kāi)發(fā)上增加投入。五、制定市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者往往是在產(chǎn)業(yè)中居于二、三位的企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)者和落后企業(yè)更關(guān)心的是搶奪市場(chǎng)，領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)該讓更多的消費(fèi)者使用自己的產(chǎn)品，哪怕并不滿(mǎn)足產(chǎn)品的主要用途。③產(chǎn)品創(chuàng)新策略通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，保持現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)先企業(yè)還應(yīng)該密切關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)成本，如果不小心使成本上升，就會(huì)使企業(yè)處于不利的地位。(3)拓展市場(chǎng)份額當(dāng)市場(chǎng)份額擴(kuò)大時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的回報(bào)率最高，因此擴(kuò)展市場(chǎng)份額也是一種競(jìng)爭(zhēng)策略。⑥拳頭防御市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)范圍太廣泛，而使自己的力量太分散時(shí)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，應(yīng)該收縮戰(zhàn)線(xiàn)，將力量集中到企業(yè)應(yīng)該保持占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)范圍或領(lǐng)域內(nèi)，形成強(qiáng)有力的拳頭?？烧J(rèn)真觀(guān)察、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，選擇不同方法給予堅(jiān)決反擊。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的領(lǐng)域內(nèi)，或是在其可能的進(jìn)攻方向上，找到對(duì)方的缺陷和漏洞，予以狠狠地打擊。使用要害防護(hù)策略時(shí)要注意兩個(gè)問(wèn)題：正確選擇企業(yè)要害位置；對(duì)要害做好充分防護(hù)準(zhǔn)備。在現(xiàn)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中僅對(duì)現(xiàn)有的定位和產(chǎn)品采用固守防御是相當(dāng)危險(xiǎn)的，容易自毀于所建堡壘之中。②實(shí)現(xiàn)方法構(gòu)建高效率的規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)；著重改進(jìn)生產(chǎn)制造工藝技術(shù)；科學(xué)設(shè)計(jì)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；合理安排人員組織結(jié)構(gòu)和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。(1)總成本領(lǐng)先所謂總成本領(lǐng)先策略，是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，在同行業(yè)中取得最低的生產(chǎn)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本優(yōu)勢(shì)。四、制定市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是市場(chǎng)上實(shí)力最強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，其市場(chǎng)份額多能達(dá)到30%～40%或以上。(6)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)公司產(chǎn)品與市場(chǎng)的影響可以利用德?tīng)柗萍夹g(shù)來(lái)確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)策略所造成的影響。為了這個(gè)目的，我們可以利用檢核表進(jìn)行（內(nèi)容包括：基礎(chǔ)管理、研發(fā)、運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)）。有關(guān)策略計(jì)劃的資訊，可以從有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的出版品獲得，還可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)及所接觸的業(yè)務(wù)人員取得。感到滿(mǎn)意的競(jìng)爭(zhēng)者大多會(huì)遵循目前成功的策略；相反的，倘若結(jié)果不如預(yù)期，那么競(jìng)爭(zhēng)者大多會(huì)采用新的策略。同時(shí)還必須留意對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)去表現(xiàn)的事后推論。包括銷(xiāo)售成長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率以及獲利率。應(yīng)該對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析并建檔，了解整個(gè)分配狀態(tài)。在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，可能會(huì)有不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)該試著確認(rèn)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。總之，除上述各種方法外，企業(yè)還可以采用其他不同的方法去收集資料，但應(yīng)盡量避免形成法律和道德方面的問(wèn)題。(5)由競(jìng)爭(zhēng)者的廢棄物獲得資料只要是對(duì)手同意放棄的廢棄物都可以視為合法的被棄資產(chǎn)。(4)觀(guān)察對(duì)手或分析具體證據(jù)以獲得資料借助購(gòu)買(mǎi)對(duì)手的產(chǎn)品或者分析其他具體的證據(jù)，可以讓公司更了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如A公司曾經(jīng)告知加拿大一家大型的配銷(xiāo)商何時(shí)將推出新產(chǎn)品。最極端的做法則是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人，特別是重要的管理人員，以便從他們身上獲得資訊。政府機(jī)構(gòu)則是另一個(gè)很好的訊息來(lái)源。企業(yè)在選用收集方法時(shí)可采用以下幾種：(1)公開(kāi)出版品收集資料一些看來(lái)不起眼的公開(kāi)文件，像是招聘廣告，也許會(huì)透露對(duì)手的意圖或計(jì)劃中的策略。(2)他人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的說(shuō)法。三、收集競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)是有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公開(kāi)資訊，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、測(cè)試、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)等相關(guān)信息。在這種角度下，凡是提供產(chǎn)品和服務(wù)用以滿(mǎn)足消費(fèi)者同一需求的企業(yè)都可以被認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(2)從市場(chǎng)角度確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以采取從市場(chǎng)角度來(lái)確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(1)從行業(yè)的觀(guān)點(diǎn)確認(rèn)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所謂行業(yè)是指一群提供類(lèi)似的或易于相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)。存在的威脅主要包括：第一，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的威脅：進(jìn)入外地市場(chǎng)有哪些壁壘？它們阻礙新產(chǎn)品的能力有多大？本企業(yè)應(yīng)怎樣克服阻力？第二，盜版的威脅：復(fù)制品的出現(xiàn)必然影響企業(yè)產(chǎn)品的利潤(rùn)，企業(yè)可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)復(fù)制品的風(fēng)險(xiǎn)？第三，同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，都形成對(duì)自己的威脅。有時(shí)威脅也就意味著機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何把握。也仍要了解并盡量把握這些機(jī)會(huì)，以便從中獲益。自己的劣勢(shì)通常是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)所在，所以要盡可能地改進(jìn)或避免。一個(gè)最好的企業(yè)也不可能各方面都十分優(yōu)秀。②(2)分析企業(yè)環(huán)境，確定企業(yè)的SWOT①優(yōu)勢(shì)不同的企業(yè)有不同的優(yōu)勢(shì)，如人才優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)等。在任何產(chǎn)品市場(chǎng)上，決定企業(yè)成功與否的因素總是有多個(gè)，例如產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)覆蓋范圍、客戶(hù)服務(wù)、低成本、交貨迅速等等，通常情況下這些因素的綜合決定了企業(yè)是否能夠成功。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：( )( )第十六章 營(yíng)銷(xiāo)策略第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)策略一、使用SWOT分析法SWOT是一種對(duì)企業(yè)自身情況進(jìn)行評(píng)估的方法，SWOT是Strengths（優(yōu)勢(shì)）、Weaknesses（劣勢(shì)）、Opportunities（機(jī)會(huì)）、Threats（威脅）的縮寫(xiě)。盡管“銥星計(jì)劃”失敗了，但摩托羅拉公司早在1987年便預(yù)見(jiàn)到個(gè)人全球移動(dòng)通信的前景還是令人欽佩的。日新月異的電信技術(shù)在不斷為人們創(chuàng)造新通信手段的同時(shí)，也在終結(jié)著另一些通信方式。作為一個(gè)全球性的個(gè)人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，理論上它就應(yīng)該是在全球通信市場(chǎng)開(kāi)放的情況下，由一個(gè)經(jīng)營(yíng)者在全球統(tǒng)一負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，而事實(shí)上這是根本不現(xiàn)實(shí)的。許多觀(guān)察家指責(zé)原公司總裁愛(ài)德華這使得在開(kāi)業(yè)的前兩個(gè)季度，銥星在全球只發(fā)展了1萬(wàn)用戶(hù)，盡管銥星手機(jī)后來(lái)降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過(guò)星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶(hù)可以不依賴(lài)地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本過(guò)高、維護(hù)成本相對(duì)于在地面也高出許多的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。但蜂窩電話(huà)的發(fā)展速度卻是人們未曾料到的：1992年普及率超過(guò)25%；2000年超過(guò)45%；預(yù)計(jì)到2003年將達(dá)到50%。導(dǎo)致銥星破產(chǎn)的原因，除了債務(wù)危機(jī)外，還有銥星公司對(duì)移動(dòng)通訊市場(chǎng)發(fā)展前景缺乏預(yù)見(jiàn)，對(duì)市場(chǎng)預(yù)期的估計(jì)嚴(yán)重不足，對(duì)銥星造成巨大沖擊的是蜂窩電話(huà)通訊的異軍突起。債權(quán)方集團(tuán)終于于1999年8月13日向紐約聯(lián)邦法院提出了迫使銥星公司破產(chǎn)改組的申請(qǐng)；加上無(wú)力支付兩天后到期的9000萬(wàn)美元的債券利息，銥星公司被迫于同一天申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。然而，由于巨大的研發(fā)費(fèi)用和系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用，銥星背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。銥星系統(tǒng)尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美國(guó)《大眾科學(xué)》雜志評(píng)為年度全球最佳產(chǎn)品之一。1997年，銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。其最大特點(diǎn)就是通信終端手持化、個(gè)人通信全球化，實(shí)現(xiàn)了5個(gè)“任何”(5W)，即任何人(Whoever)可以在任何地點(diǎn)(Wherever)、任何時(shí)間(Whenever)與任何人(Whomever)采取任何方式(Whatever)進(jìn)行通信。銥星系統(tǒng)由空間段和地面段組成：空間段即星座；地面段包括系統(tǒng)控制中心、關(guān)口站和用戶(hù)終端。從高科技的角度進(jìn)行分析，銥星計(jì)劃的確是一個(gè)美麗而浪漫的故事。下面我們來(lái)看看銥星計(jì)劃是如何破產(chǎn)的。14年后，銥星卻一顆一顆地被銷(xiāo)毀了。它們就像化學(xué)元素銥(1r)，原子核外的77個(gè)電子圍繞其運(yùn)轉(zhuǎn)一樣，因此被稱(chēng)為銥星。銥星計(jì)劃是美國(guó)摩托羅拉公司設(shè)計(jì)的全球移動(dòng)通信系統(tǒng)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：，您對(duì)卡迪拉克的認(rèn)識(shí)是( )( )( )實(shí)用案例7銥星計(jì)劃：霧里看花，水中望月多少年來(lái)，人們一直有不受時(shí)空限制而自由溝通的夢(mèng)想，而“順風(fēng)耳”的傳說(shuō)則印證了這種憧憬?！笨ǖ侠?989年的產(chǎn)品線(xiàn)中，有25000美元的維樂(lè)，26000美元的布羅漢姆，還有30000美元的霜林，愛(ài)爾多拉多最低價(jià)約27000美元，塞維則是30000美元。通用公司1988～1989年的目標(biāo)顯示了卡迪拉克除了價(jià)格將持續(xù)上升以外，仍將保持其基本市場(chǎng)定位。舉例來(lái)說(shuō)，阿蘭特是“卡迪拉克新精神”，它被設(shè)計(jì)為使卡迪拉克的舒適與方便能適應(yīng)歐洲的道路；維樂(lè)是卡迪拉克“代表卡迪拉克信念”的車(chē)型，即今天的豪華車(chē)應(yīng)反映時(shí)代的價(jià)值觀(guān)；霜林的精致型和60特別型代表了卡迪拉克“豐富的經(jīng)驗(yàn)”，精致型的卡伯羅萊車(chē)頂和劇院燈，60特別型的英寸加長(zhǎng)輪軸使它們?yōu)榭ǖ侠薈系列(與維樂(lè)、別克、奧斯摩比爾共用底盤(pán)的一類(lèi)車(chē))中最豪華的車(chē)型；愛(ài)爾多拉多代表“飛馳精神”，而塞維則是“優(yōu)美的真諦”，它們采用相同的底盤(pán)，前者是配有使駕駛者身體晃動(dòng)最少的緩沖系統(tǒng)的兩門(mén)車(chē)，而后者是強(qiáng)調(diào)超級(jí)享受和其他一些特點(diǎn)的4門(mén)車(chē)；布羅漢姆精致型代表了大型后輪驅(qū)動(dòng)的卡迪拉克“古典精神”，因?yàn)樗透?jìng)爭(zhēng)者林肯唐卡的需求量都很大，結(jié)果它已超過(guò)預(yù)定生產(chǎn)期3年，且很可能持續(xù)到90年代初?！睘榱藢?shí)現(xiàn)卡迪拉克既保持傳統(tǒng)又抓住新的消費(fèi)群的戰(zhàn)略。在任何一個(gè)方向上走得太遠(yuǎn)都會(huì)導(dǎo)致像卡迪拉克這樣的汽車(chē)制造商全盤(pán)皆輸。卡迪拉克的總經(jīng)理約翰”卡迪拉克市場(chǎng)部經(jīng)理如是說(shuō)?？ǖ侠肆?zhēng)得到這樣的評(píng)價(jià)：要在國(guó)際上迎合各類(lèi)卡迪拉克購(gòu)買(mǎi)者更加個(gè)性化的需求。這使得它成為世界上裝備最好的轎車(chē)之一。這些卡迪拉克的消費(fèi)者早已習(xí)慣于購(gòu)買(mǎi)大型強(qiáng)馬力的汽車(chē)，不過(guò)，這一點(diǎn)在20世紀(jì)70～80年代開(kāi)始發(fā)生改變?？ǖ侠说念櫩褪悄切?duì)傳統(tǒng)轎車(chē)提出更高要求的人。在1979年推出的車(chē)型要比1978年短20英寸，輕1150磅。平均減輕950磅，代表了卡迪拉克第一代縮小產(chǎn)品。在評(píng)價(jià)這款車(chē)的形象意圖時(shí)，它的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“我們希望樹(shù)立豪華車(chē)的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國(guó)際形象。尼桑的無(wú)限與凌志幾乎同時(shí)面市。他們分別推出了凌志和無(wú)限。愛(ài)曲拉把重點(diǎn)放在分銷(xiāo)服務(wù)上，結(jié)果分銷(xiāo)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年“”排名中列第一。這類(lèi)車(chē)包括本田的雅閣、豐田的卡米和克萊西達(dá)，以及尼桑的馬克西馬。日本人不能再像前些年那樣制造出價(jià)格低廉，能與韓國(guó)、南斯拉夫和美國(guó)國(guó)內(nèi)廠(chǎng)家相競(jìng)爭(zhēng)的車(chē)型。此外，20世紀(jì)80年代后期，美元對(duì)其他西方貨幣如馬克和日元相對(duì)疲軟，使得從西德或日本進(jìn)口的貨物變得昂貴。三、日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析能源行業(yè)的狀況一直影響著汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展。1989年奧迪5000系列重新出場(chǎng)，但名稱(chēng)被改為奧迪100和奧迪200。到1987年，%。5000系列的車(chē)身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價(jià)格要低。1987年，奔馳和寶馬在美國(guó)的銷(xiāo)售總和為178000輛，超過(guò)卡迪拉克的一半。奔馳公司的產(chǎn)品線(xiàn)與寶馬公司較類(lèi)似，其190級(jí)與寶馬的3系列，300級(jí)與寶馬的5系列，S級(jí)與寶馬的7系列在體積上都是一樣的。隨著功能型豪華車(chē)市場(chǎng)需求的不斷增長(zhǎng)，許多人都認(rèn)為奔馳將為豪華車(chē)市場(chǎng)上的最終勝利者(不過(guò)，它最近受到了寶馬的挑戰(zhàn))。在過(guò)去的幾年，寶馬公司通過(guò)推出上面提到的4門(mén)3系列車(chē)型擴(kuò)大了產(chǎn)品線(xiàn)。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運(yùn)動(dòng)導(dǎo)向的功能型豪華車(chē)購(gòu)買(mǎi)者。奔馳的目標(biāo)不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺(jué)平穩(wěn)如水，而是通過(guò)合理的座位設(shè)計(jì)使駕駛更舒適并提供飛快的速度。德國(guó)的梅塞德斯—奔馳是另外一種類(lèi)型的豪華車(chē)。大陸型車(chē)的推出標(biāo)志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車(chē)市場(chǎng)上真正的挑戰(zhàn)者。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車(chē)現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。它同時(shí)提供了兩種款式：一種是基于設(shè)計(jì)者系列的傳統(tǒng)車(chē)型，另一種是功能車(chē)型LSC。這一年它推出了馬克七型。新的大陸型車(chē)甚至借鑒了塞維的設(shè)計(jì)風(fēng)格，尤其是那種“裙撐”式的車(chē)尾。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷(xiāo)售不佳的維塞娜。在同一年，馬克五型，也就是愛(ài)爾多拉多的競(jìng)爭(zhēng)車(chē)型，也縮小了尺寸。一、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在卡迪拉克開(kāi)發(fā)其市場(chǎng)時(shí)，福特公司的林肯也不甘示弱。在20世紀(jì)30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國(guó)和林肯這樣一些品牌。功能型豪華車(chē)則致力于通過(guò)操縱和緩沖系統(tǒng)來(lái)向駕駛者及時(shí)地提供所需的路面狀況信息。傳統(tǒng)型車(chē)的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。美國(guó)主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車(chē)，而歐洲則主要生產(chǎn)功能型車(chē)。因而這時(shí)期顧客購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)不僅是為了獲得更為先進(jìn)的車(chē)型，同時(shí)也是為了獲得可觀(guān)的銷(xiāo)售優(yōu)惠。如果油價(jià)預(yù)期會(huì)上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車(chē)的銷(xiāo)量就會(huì)上升。汽車(chē)的銷(xiāo)量與宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)狀況直接相關(guān)。在日本廠(chǎng)商首先瞄準(zhǔn)了小型節(jié)油車(chē)的時(shí)候，歐洲汽車(chē)制造商除大眾以外，均已瞄準(zhǔn)了一個(gè)與其不同的細(xì)分市場(chǎng)—高檔車(chē)市場(chǎng)，而韓國(guó)和南斯拉夫的廠(chǎng)商則瞄準(zhǔn)了低檔車(chē)市場(chǎng)。然而美國(guó)政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車(chē)公司的壓力下，對(duì)日本進(jìn)口車(chē)的數(shù)量實(shí)行了配額限制。在20世紀(jì)80年代，南斯拉夫和韓國(guó)也開(kāi)始向美國(guó)出口汽車(chē)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（ ）（ ）—“康師傅”“試吃”不斷改進(jìn)，如在碗面上加放塑料叉實(shí)用案例6卡迪拉克：全面審視，認(rèn)清對(duì)手20世紀(jì)50年代和60年代，美國(guó)的大多數(shù)進(jìn)口車(chē)來(lái)自世界頭號(hào)汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)的日本(包括豐田、尼桑、本田等公司)。如今，頂新集團(tuán)在中國(guó)大陸有12個(gè)大生產(chǎn)基地，88條生產(chǎn)線(xiàn)，年產(chǎn)方便面40億包。諸如此類(lèi)的例子很多。他們最典型的一個(gè)創(chuàng)新便是首創(chuàng)在碗面上加放塑料叉，以方便消費(fèi)者、尤其是出門(mén)在外的消費(fèi)者的食用。這些口