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企業(yè)經營管理小案例匯集-在線瀏覽

2025-06-28 23:16本頁面
  

【正文】 試依下列提示,逐條作答。依雙因子論,你的對策為何?(二) 試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依亞當斯論點,你的對策為何?(四) 實際上,若你是阿妹的領班,你該怎么辦?個案十二Y公司于1984年已有遷建新廠的構想,1985年成立籌建小組,并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。公司高層內部認為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施:遷廠可以高價賣出北部廠房土地、可以重整公司內部組織、文化,也可以趁機對忠誠度不夠的員工進行篩選等。然而,當消息一經走漏,馬上在工廠內引起不安,因為舊廠在北部XD小鎮(zhèn)已經設立二十多年,大部分的員工都已經在當?shù)匕布伊I(yè)、購置房產。因而公司內部開始出現(xiàn)一股不安的情緒,影響到了工作績效的表現(xiàn),比如說不良率的急遽升高??咕茏兏锏谋尘霸颍话銇碚f可以概略分為以下四點:。除了內部的問題之外,Y公司工廠與總部的搬遷一向對XD鎮(zhèn)是一件可怕的事,更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲,之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。隨著稅基的消失,警察與其它社區(qū)服務的工作被大幅削減。許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們提供警察與消防的服務,甚至其它相關的商業(yè)服務以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。問題:(一) 社會責任在今日遷廠或總部的決定下,是一項考慮因素嗎?你認為如何?(二) 管理階層在面對此次遷廠危機時,需不需針對目困境改變領導風格?還是前后維持一致?(三) 管理階層在面對不同的員工時,需采取不同之領導風格嗎?(四) 實施變革是一件困難的事情,如果你是Y公司的管理階層,你該如何對原因來實施此一變革?個案十三 全錄公司(Xerox)要評估其新產品之性能暨建立品質標準,全錄所用的方法之一為「標竿法(benchmarking)」。經由這些外部信息之分析,全錄的管理者更佳了解到他們應如何提升產品,如何將產品與服務朝更高的品質目標努力。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。為確保價格的穩(wěn)定性,全錄則采取預先議價的方式,采購零件。另外一項分析顯示,計算機并未降低紙張之耗用;事實上,計算機之使用更增加了紙張需求。就此,全錄的響應是:由以往傳統(tǒng)復印機對外供給為主力,轉成開發(fā)Docu Tech─一項值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計劃,目的是聯(lián)結紙張世界與計算機。全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一DocuTech計畫,當DocuTech產品于1990年推出之時,銷售反應甚為良好。綜合言之,由于全錄在環(huán)境的掌握及應變有道,使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預的公司。然至1980年代,全錄卻面臨相當?shù)睦щy。更甚者,計算機通訊之發(fā)達,可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復印機業(yè)者之發(fā)展。全錄的總裁David Kearns深切了解到全錄需由利潤導向轉為品質導向:讓品質成為目標并貫穿成全公司的文化。配合此一計畫,全錄推出「文件專業(yè),顧客第一」的口號。小組數(shù)目陸續(xù)增加,最后達到8000個(含括其十萬員工中的七萬五千人)。這些經銷商躉售各式各樣的農業(yè)產品,它們也同時銷售超群公司競爭者的產品。直到兩年前為止,飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。去年在公司的飼料銷路下跌后,經銷商的庫存量隨即上升。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調查經理、三位產品經理。產品經理的主要職責是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進行規(guī)劃工作。他們將地區(qū)性以及全國性廣告,還有區(qū)域與地區(qū)經理企所推行的各種銷售活動等結合在一起,冀圖使其能產生最大的影響效果。在所有的業(yè)務代表中,約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經驗。每位新進業(yè)務代表都要接受為期一周的職前訓練,訓練地點在總公司,采集體討論的方式。見習期滿,公司就賦予他們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū)(但這個地區(qū)通常不是每個人原來的見習地區(qū))。除此之外,地區(qū)經理騰不出多余的時間來與業(yè)務代表在一起。公司認為,銷售飼料產品的最有效方式是:由公司出錢,鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。這些年來,由經銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下,因為他們似乎很不愿舉辦餐會,尤其是很不愿意應那些年資尚淺的業(yè)務代表的要求而舉辦餐會。這個政策也同樣適用于大型經銷商,但如前所述,地區(qū)經理直接將公司的產品售給這些經銷商。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧,且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨立的決策,不喜歡被他人左右。公司以往的經驗已證明,想打入這類型客戶的市場相當果難。如同某位業(yè)務代表所說:「我自已尚無法確定,我的專業(yè)知識是否足以應付大型畜牧業(yè)者所提出的問題。」問題:(一) 造成個案問題的基本原因?(二) 應如何解決這些問題?個案十五產銷消費品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后,向前任總裁彼得發(fā)函請教,信函如下:很抱歉在您遠居洛城安享退休生活時,還寫信煩擾你?!勾耸铝钗蚁笊羁?,現(xiàn)在我正需要這種真知卓見。利潤成長的速度令人滿意,毛利率也確實不錯。華爾街喜歡我們,股票分析對我們青睞有加,董事會賞識我,紐約時報夸稱我們是:「少數(shù)長存的美國機構之一」,可是我卻憂心忡忡。三種核心產品的市場占有率尚能維持,但這些產品的訴求對象主要是老年人口。我們以年輕人口為訴求對象的新產品線,其市場占有率則難以令人滿意。人口結構變化的趨勢對我們越來越不利。我的幕僚已經著手利用既有的產品或服務,以目前的品牌和加盟店為基礎推出一套計劃。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽上。然而,競爭者來自各種截然不同的行業(yè),所挾持的不但是跟我們類似的產品,而且有全新的做法,致使我們的市場大受威脅。即使我們采取漸進式的著手進行各種作為,也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界,以及我們的員工。我甚至要他們想想是否可以出售公司,重新創(chuàng)業(yè)。我告訴他們當時可口可樂公司曾經大膽宣布取消老配方,像似瘋狂的想法。我請員工們思考可行方案,譬如:(1) 把公司和品牌賣掉,然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才,另起爐灶。這個問題看起來或許很小,但是我擔心當它開始惡化時,將很快變成危機。我相信董事會將同意我的意見,您是否能撥冗想想赫斯公司的問題,并給我指教,我會當面聽取您的高見。根據(jù)上述個案回答下述問題:(一) 約翰向彼得發(fā)函請教,是否妥當?為什么?公司當前到底發(fā)生了什么問題?總裁的基本作為應該如何才更好?(二) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產品,此項策略有何利弊?對品牌、通路及廣告策略應特別注意什么?(三) 赫斯公司目前所行銷的產品與市場,在美國國內未來市場結構的變化(老人20年后將迅速減少),有何行銷策略可行?(四) 出售現(xiàn)有公司與品牌,并購買低價之相關企業(yè),你對這種構想覺得妥或不妥?若維持現(xiàn)有公司改善經營,是否較有利,為什么?個案十六在今年元月份的一次高階經營會計中,八十幾歲的老董事長很不高興的指出:「經營這家彩色印刷公司投下三億元的資本,還不如將之存于銀行生息。你們這幾位經驗豐富的六、七十歲高級主管,大多數(shù)都在其它公司干過總經理、副總經理、廠長等高級職位,都已領過退休金,我還給你們優(yōu)厚的薪水,為什么做出這種成績來?」大家聽了訓示,面面相覷,忍氣吞聲,頭都不敢抬起來。他說:「去年的制造費用二億元,都是固定成本的,其它的成本費用均屬于變動成本。一般而言,印刷業(yè)者之產品,包括印刷用紙與印刷制作成品,其中印刷制作成品占50%的銷貨收入,另一半為紙張銷貨收入。本公司業(yè)務員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻率,以遵守老董事長的要求??墒?,現(xiàn)在市場競爭劇烈,單價無法提高,要爭取更多業(yè)務實在很困難?!箯S長對于交貨時有延誤之事則認為,這兩三年來工資不斷上揚,公司獲利情形不佳,致調薪跟不上市場行情,資歷在三年以下之技術工人流失甚多,為增補新人而提高招募員工之薪資水準,如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。老董事長聽了他們的對話之后,更加不悅,訓斥總經理提出對策,如果今年不能確保24%的稅前投資報酬率,則應提出解散公司的方案。請根據(jù)上述個案回答下列問題:(一) 如果真如業(yè)務經理與廠長所言,產能無法提高,售價亦無法提升,今年欲有24%之稅前投資報酬率,則有何途徑可行?能否以個案資料提出具體作法及達成時之總營業(yè)額。但長期以來,在經營上一直有個問題困擾著管理階層:像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下??偨浝砗橐粰嗾J為是該大刀闊斧、正視問題的時候。經過高經理明察暗訪之后,問題發(fā)生在客房部??头坎拷浝聿滩┪牟⒉皇遣恢肋@種情形,以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊,但員工認為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。此外,在資材的管理上也有問題。這給所有經手消耗品的人迼成可乘之機。(二) 請為高經理提出一套人事與組織的解決方案,并簡單說明這套解決方案的理論依據(jù)。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年,按公司規(guī)定得做年度績效考核,張經理在考績表上把雄評估得體無完膚,不僅不給予加薪,還建議公司最好是換人,人事部門接受張經理的建議,于是今天一上班,張經理找大雄到他辦公室,要他收拾東西離開,可是大雄說什么也不答應:「我又沒做錯事,干嘛要我走?」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。此公司乃是由7個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。由于其產品市場的高度成長、經營者的卓越管理及工程師團隊的先進技術能力,近幾年來,公司的經營績效十分卓越,每股稅后盈余由剛成立的前五年(19881992年)的平均4元,提高到1993年到1994年的平均12元,近兩年(19951996年)的平均更高達33元。(一) A公司因1996年經營績效卓著,董事會于該年度終了時,決定提撥盈余給200名員工作為年終獎金,但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。如果你是A公司的高階主管,針對工程師團隊,擬定你的領導方式,并說明理由。個案二十小李原為該公司企劃部門的科長,是一位積極進取、認真負責的年輕人,且為留美碩士,頗得老板的賞識,在業(yè)務部門主管出缺之后,在眾多競爭者中,老板決定升他為業(yè)務部主任,可是小李還沒有享受到升遷的喜悅,卻已感受到業(yè)務部門所傳出不友善的訊息??墒枪窘鼛啄陿I(yè)務雖尚維持平穩(wěn),卻總無法突破。更進而跨出本土邁向國際,除了購并美國知名餅干廠,并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經營。本業(yè)主要的經營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。該公司投入大陸資金已逾美金一億元,已開工生產的據(jù)點包括近十一個食品制造廠,興建中的廠商有張家港油脂廠,此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當中?;I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。并致力于改善公司財務結構,以提升產品競爭力,如今已成為美國五大餅干公司之一,年營業(yè)額約四億美元。未來亦將持續(xù)進行策略性之投資和外銷市場之推廣。為兼顧公司業(yè)務拓展和員工個人的成長,更規(guī)劃一套相當完整的教育訓練計劃。然而,由于該公司各部門主管的本位主義,對于公司所提供的教育訓練計劃并未積極推薦員工參與訓練。尤其該公司一向較重視生產與行銷功能,使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。另外,為了配合大陸設廠的需要,截至目前為止在大陸長期派駐的干部約有100名,其來源皆由內部所培訓派駐,其作法是公司透過內部的征才,由各機能部門所遴選,使有意要外派的人可登記儲備,其中主要考慮的準則為忠誠度、眷屬對駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點,因此,在人才任用方面,其高階主管大多由臺藉干部擔任,除了解決初期營運的各種問題,還可和大陸事業(yè)群相互支持,以維持公司的文化與理風格;其中,大陸廠總經理相當于母公司的經理,經理則相當于課長,中、基層主管則幾乎起用中方人員。此外,值得注意的是,臺藉干部海外任期結束后,回到母公司時,通常無法立刻安插合適的職位,使得他們大多有未受重視的感覺。另一個原因可能是語言不通的因素,例如在印尼與ABC公司合作。東南亞或其它地區(qū)在臺藉干部的選、用、育、留上,最大的不同是必須自行培訓,并無大陸事業(yè)群的人力可為后盾外,其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無差異。印尼、泰國當?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化,臺籍干部在人力資源方面并無特殊的作法,較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國為佛教徒),避免去碰觸這方面的禁忌。王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所,退伍后曾在新竹某公家的研究機構工作二年,二年前進入凱達公司,前后期進去的還有李東、陳發(fā)二人,分別各為三十五歲和二十八歲,兩位亦都是畢業(yè)于相關電子研究所的碩士人才,在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔任基層主管(副課長)三年半,而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔任初級工程師一年,桃園廠先前并無選任高學歷人才的經驗,而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開始選任高學歷技術人才。王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長手下服務,原來從桃園廠調任中壢廠的郭廠長五十二歲,是一位從基層做起且經驗豐富的主管,管理常藉重自我經驗、高度追求生產效率、心思細密、態(tài)度嚴謹而個性傾向保守。不曾有在現(xiàn)場實習經驗的三位新進員工,工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,不久后他們即面臨前所未有的經驗與挑戰(zhàn),例如工作現(xiàn)場環(huán)境臟亂,體力負荷重,基層員工和同事的不合作態(tài)度,以及基層主管的冷漠對待等,三個月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈,另謀他職。評核的結果整體而言,王剛和李東在專業(yè)上皆能獨當一面,但王剛在性格上較積極、進取、活潑,與同事較能和諧相處,在工作上亦較積極經營。王剛失望之余接受調升,廠長曾嘗試安撫王剛并暗示未來在此單位有機會晉升,半年期間王剛在研發(fā)部沒有具體成果呈現(xiàn),郭廠長不滿意其工作效率,又將王剛再度調回制造部并給予制一課組長職位。此外,在一些會議上王剛也常常借機挺身為其部屬和公司同仁爭取不休假獎金加成計算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險等福利,因此更造成他與廠長間的緊張關系。問題:(一) 新進人員現(xiàn)場實習的制度是否適用在本個案的公司里?為什么?本個案的新進人員現(xiàn)場實習制度有何優(yōu)缺點?(二) 郭廠長是屬于領導者(leader)還是經理人(manager)?為什么?(三) 請評論郭廠長處理王剛晉升、轉調、和沖突事件的作法?如你是郭廠長你會如何處理王剛的情緒反應問題?(四)
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