【正文】 試依下列提示，逐條作答。依雙因子論，你的對(duì)策為何？(二) 試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依亞當(dāng)斯論點(diǎn)，你的對(duì)策為何？(四) 實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？個(gè)案十二Y公司于1984年已有遷建新廠的構(gòu)想，1985年成立籌建小組，并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)之下的一個(gè)重大措施：遷廠可以高價(jià)賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對(duì)忠誠(chéng)度不夠的員工進(jìn)行篩選等。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠在北部XD小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購(gòu)置房產(chǎn)。因而公司內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績(jī)效的表現(xiàn)，比如說(shuō)不良率的急遽升高?？咕茏兏锏谋尘霸颍话銇?lái)說(shuō)可以概略分為以下四點(diǎn)：。除了內(nèi)部的問(wèn)題之外，Y公司工廠與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時(shí)甚至大城市也無(wú)法避免大企業(yè)的搬遷的影響。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。許多社區(qū)大量的支出來(lái)吸引或安撫大型的雇主。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個(gè)城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。問(wèn)題：(一) 社會(huì)責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？(二) 管理階層在面對(duì)此次遷廠危機(jī)時(shí)，需不需針對(duì)目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？(三) 管理階層在面對(duì)不同的員工時(shí)，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？(四) 實(shí)施變革是一件困難的事情，如果你是Y公司的管理階層，你該如何對(duì)原因來(lái)實(shí)施此一變革？個(gè)案十三 全錄公司(Xerox)要評(píng)估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法(benchmarking)」。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。為確保價(jià)格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價(jià)的方式，采購(gòu)零件。另外一項(xiàng)分析顯示，計(jì)算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，計(jì)算機(jī)之使用更增加了紙張需求。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對(duì)外供給為主力，轉(zhuǎn)成開(kāi)發(fā)Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬(wàn)美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計(jì)劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計(jì)算機(jī)。全錄花了十年及七億五千萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)此一DocuTech計(jì)畫(huà)，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時(shí)，銷售反應(yīng)甚為良好。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競(jìng)爭(zhēng)者手中搶回市場(chǎng)而不依賴美國(guó)政府干預(yù)的公司。然至1980年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。更甚者，計(jì)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。全錄的總裁David Kearns深切了解到全錄需由利潤(rùn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。配合此一計(jì)畫(huà)，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號(hào)。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到8000個(gè)(含括其十萬(wàn)員工中的七萬(wàn)五千人)。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷售超群公司競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤(rùn)也極高。去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫(kù)存量隨即上升。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對(duì)現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開(kāi)發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他們將地區(qū)性以及全國(guó)性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動(dòng)等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。見(jiàn)習(xí)期滿，公司就賦予他們每個(gè)人一個(gè)屬于自已的銷售地區(qū)(但這個(gè)地區(qū)通常不是每個(gè)人原來(lái)的見(jiàn)習(xí)地區(qū))。除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時(shí)間來(lái)與業(yè)務(wù)代表在一起。公司認(rèn)為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請(qǐng)畜牧業(yè)者參加餐會(huì)。這些年來(lái)，由經(jīng)銷商所舉辦餐會(huì)數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兯坪鹾懿辉概e辦餐會(huì)，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會(huì)。這個(gè)政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。他們?cè)诖笠?guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計(jì)畫(huà)方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。公司以往的經(jīng)驗(yàn)已證明，想打入這類型客戶的市場(chǎng)相當(dāng)果難。如同某位業(yè)務(wù)代表所說(shuō)：「我自已尚無(wú)法確定，我的專業(yè)知識(shí)是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問(wèn)題?！箚?wèn)題：(一) 造成個(gè)案問(wèn)題的基本原因？(二) 應(yīng)如何解決這些問(wèn)題？個(gè)案十五產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請(qǐng)教，信函如下：很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時(shí)，還寫信煩擾你?！勾耸铝钗蚁笊羁蹋F(xiàn)在我正需要這種真知卓見(jiàn)。利潤(rùn)成長(zhǎng)的速度令人滿意，毛利率也確實(shí)不錯(cuò)。華爾街喜歡我們，股票分析對(duì)我們青睞有加，董事會(huì)賞識(shí)我，紐約時(shí)報(bào)夸稱我們是：「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。三種核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對(duì)象主要是老年人口。我們以年輕人口為訴求對(duì)象的新產(chǎn)品線，其市場(chǎng)占有率則難以令人滿意。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)對(duì)我們?cè)絹?lái)越不利。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計(jì)劃。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。然而，競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場(chǎng)大受威脅。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然會(huì)攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我告訴他們當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法。我請(qǐng)員工們思考可行方案，譬如：(1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開(kāi)始惡化時(shí)，將很快變成危機(jī)。我相信董事會(huì)將同意我的意見(jiàn)，您是否能撥冗想想赫斯公司的問(wèn)題，并給我指教，我會(huì)當(dāng)面聽(tīng)取您的高見(jiàn)。根據(jù)上述個(gè)案回答下述問(wèn)題：(一) 約翰向彼得發(fā)函請(qǐng)教，是否妥當(dāng)？為什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問(wèn)題？總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？(二) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對(duì)品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？(三) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場(chǎng)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)未來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化(老人20年后將迅速減少)，有何行銷策略可行？(四) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購(gòu)買低價(jià)之相關(guān)企業(yè)，你對(duì)這種構(gòu)想覺(jué)得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營(yíng)，是否較有利，為什么？個(gè)案十六在今年元月份的一次高階經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中，八十幾歲的老董事長(zhǎng)很不高興的指出：「經(jīng)營(yíng)這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。你們這幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的六、七十歲高級(jí)主管，大多數(shù)都在其它公司干過(guò)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)等高級(jí)職位，都已領(lǐng)過(guò)退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績(jī)來(lái)？」大家聽(tīng)了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來(lái)。他說(shuō)：「去年的制造費(fèi)用二億元，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動(dòng)成本。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長(zhǎng)的要求?？墒牵F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，單價(jià)無(wú)法提高，要爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)實(shí)在很困難?！箯S長(zhǎng)對(duì)于交貨時(shí)有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來(lái)工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場(chǎng)行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。老董事長(zhǎng)聽(tīng)了他們的對(duì)話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對(duì)策，如果今年不能確保24%的稅前投資報(bào)酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。請(qǐng)根據(jù)上述個(gè)案回答下列問(wèn)題：(一) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長(zhǎng)所言，產(chǎn)能無(wú)法提高，售價(jià)亦無(wú)法提升，今年欲有24%之稅前投資報(bào)酬率，則有何途徑可行？能否以個(gè)案資料提出具體作法及達(dá)成時(shí)之總營(yíng)業(yè)額。但長(zhǎng)期以來(lái)，在經(jīng)營(yíng)上一直有個(gè)問(wèn)題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價(jià)的消耗品的費(fèi)用高居不下?？偨?jīng)理洪一權(quán)認(rèn)為是該大刀闊斧、正視問(wèn)題的時(shí)候。經(jīng)過(guò)高經(jīng)理明察暗訪之后，問(wèn)題發(fā)生在客房部?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來(lái)杜絕偷竊，但員工認(rèn)為這種制度有不被尊重的感覺(jué)、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。此外，在資材的管理上也有問(wèn)題。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機(jī)。(二) 請(qǐng)為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡(jiǎn)單說(shuō)明這套解決方案的理論依據(jù)。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績(jī)效考核，張經(jīng)理在考績(jī)表上把雄評(píng)估得體無(wú)完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開(kāi)，可是大雄說(shuō)什么也不答應(yīng)：「我又沒(méi)做錯(cuò)事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。此公司乃是由7個(gè)原先同在一家大計(jì)算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。由于其產(chǎn)品市場(chǎng)的高度成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)者的卓越管理及工程師團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)技術(shù)能力，近幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年(19881992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近兩年(19951996年)的平均更高達(dá)33元。(一) A公司因1996年經(jīng)營(yíng)績(jī)效卓著，董事會(huì)于該年度終了時(shí)，決定提撥盈余給200名員工作為年終獎(jiǎng)金，但尚未決定以何種方式來(lái)發(fā)放盈余。請(qǐng)?jiān)u估以上兩種不同盈余分配方式對(duì)公司可能造成的利弊得失。如果你是A公司的高階主管，針對(duì)工程師團(tuán)隊(duì)，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說(shuō)明理由。個(gè)案二十小李原為該公司企劃部門的科長(zhǎng)，是一位積極進(jìn)取、認(rèn)真負(fù)責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識(shí)，在業(yè)務(wù)部門主管出缺之后，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中，老板決定升他為業(yè)務(wù)部主任，可是小李還沒(méi)有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門所傳出不友善的訊息?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無(wú)法突破。更進(jìn)而跨出本土邁向國(guó)際，除了購(gòu)并美國(guó)知名餅干廠，并于加拿大、中國(guó)大陸及東南亞等地投資經(jīng)營(yíng)。本業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開(kāi)工生產(chǎn)的據(jù)點(diǎn)包括近十一個(gè)食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當(dāng)中?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。并致力于改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，如今已成為美國(guó)五大餅干公司之一，年?duì)I業(yè)額約四億美元。未來(lái)亦將持續(xù)進(jìn)行策略性之投資和外銷市場(chǎng)之推廣。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和員工個(gè)人的成長(zhǎng)，更規(guī)劃一套相當(dāng)完整的教育訓(xùn)練計(jì)劃。然而，由于該公司各部門主管的本位主義，對(duì)于公司所提供的教育訓(xùn)練計(jì)劃并未積極推薦員工參與訓(xùn)練。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。另外，為了配合大陸設(shè)廠的需要，截至目前為止在大陸長(zhǎng)期派駐的干部約有100名，其來(lái)源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過(guò)內(nèi)部的征才，由各機(jī)能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲(chǔ)備，其中主要考慮的準(zhǔn)則為忠誠(chéng)度、眷屬對(duì)駐外意愿、專業(yè)能力及過(guò)去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點(diǎn)，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺(tái)藉干部擔(dān)任，除了解決初期營(yíng)運(yùn)的各種問(wèn)題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長(zhǎng)，中、基層主管則幾乎起用中方人員。此外，值得注意的是，臺(tái)藉干部海外任期結(jié)束后，回到母公司時(shí)，通常無(wú)法立刻安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感覺(jué)。另一個(gè)原因可能是語(yǔ)言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。東南亞或其它地區(qū)在臺(tái)藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓(xùn)，并無(wú)大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無(wú)差異。印尼、泰國(guó)當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺(tái)籍干部在人力資源方面并無(wú)特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國(guó)為佛教徒)，避免去碰觸這方面的禁忌。王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機(jī)構(gòu)工作二年，二年前進(jìn)入凱達(dá)公司，前后期進(jìn)去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔(dān)任基層主管(副課長(zhǎng))三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔(dān)任初級(jí)工程師一年，桃園廠先前并無(wú)選任高學(xué)歷人才的經(jīng)驗(yàn)，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開(kāi)始選任高學(xué)歷技術(shù)人才。王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長(zhǎng)手下服務(wù)，原來(lái)從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長(zhǎng)五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗(yàn)豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗(yàn)、高度追求生產(chǎn)效率、心思細(xì)密、態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)而個(gè)性傾向保守。不曾有在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的三位新進(jìn)員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗(yàn)與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境臟亂，體力負(fù)荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對(duì)待等，三個(gè)月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。評(píng)核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨(dú)當(dāng)一面，但王剛在性格上較積極、進(jìn)取、活潑，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營(yíng)。王剛失望之余接受調(diào)升，廠長(zhǎng)曾嘗試安撫王剛并暗示未來(lái)在此單位有機(jī)會(huì)晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒(méi)有具體成果呈現(xiàn)，郭廠長(zhǎng)不滿意其工作效率，又將王剛再度調(diào)回制造部并給予制一課組長(zhǎng)職位。此外，在一些會(huì)議上王剛也常常借機(jī)挺身為其部屬和公司同仁爭(zhēng)取不休假獎(jiǎng)金加成計(jì)算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利，因此更造成他與廠長(zhǎng)間的緊張關(guān)系。問(wèn)題：(一) 新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)的制度是否適用在本個(gè)案的公司里？為什么？本個(gè)案的新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)制度有何優(yōu)缺點(diǎn)？(二) 郭廠長(zhǎng)是屬于領(lǐng)導(dǎo)者(leader)還是經(jīng)理人(manager)？為什么？(三) 請(qǐng)?jiān)u論郭廠長(zhǎng)處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠長(zhǎng)你會(huì)如何處理王剛的情緒反應(yīng)問(wèn)題？(四)