【正文】 經(jīng)常碰到這樣的問(wèn)題，原來(lái)在基礎(chǔ)崗位干得非常好員工被提到經(jīng)理崗位后難以適應(yīng)，根本就不知道應(yīng)該怎樣開(kāi)展新的工作，企業(yè)總認(rèn)為好的員工就是好的經(jīng)理人，其實(shí)這里有一大部分人做領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)知識(shí)欠缺，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該關(guān)注什么不清楚，最后的結(jié)果造成經(jīng)理人的流失及部門(mén)業(yè)績(jī)的倒退。這時(shí)新任經(jīng)理必須學(xué)會(huì)承受沖突、人際的緊張狀態(tài)和憂慮。正如一位匿名經(jīng)理所說(shuō)“我從沒(méi)想到升職會(huì)如此痛苦”！在實(shí)踐中總結(jié)了新任管理者的八個(gè)原則，希望可以幫到我們的新任經(jīng)理人： 一、增強(qiáng)自信 領(lǐng)導(dǎo)選你做部門(mén)經(jīng)理，一定是發(fā)現(xiàn)了你的優(yōu)點(diǎn)和過(guò)人之處。在認(rèn)清優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，建立起做好部門(mén)新任經(jīng)理人 。 二、分析調(diào)查 對(duì)自己進(jìn)行了分析之后，接著對(duì)所在部門(mén)、人員、客戶、工作、指標(biāo)的具體情況進(jìn)行分析。 三、誠(chéng)心相待 只有誠(chéng)心誠(chéng)意地與部門(mén)員工相處，才能和員工共同創(chuàng)造出和諧的工作氛圍。對(duì)待員工，不僅要錦上添花，更要雪中送炭。 五、放手用人 本著用人不疑、疑人不用的原則，對(duì)屬下員工大膽放權(quán)、大膽使用，不要怕員工犯錯(cuò)誤。 六、管理從嚴(yán) 譚小芳老師建議新任經(jīng)理人建立“靠制度管人，靠程序辦事”的運(yùn)行機(jī)制，先定制度，再堅(jiān)決執(zhí)行。推功攬過(guò)，體現(xiàn)了做領(lǐng)導(dǎo)的良好素質(zhì)和優(yōu)良品德，將在員工中樹(shù)立起良好的威信。對(duì)員工中出現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)批評(píng)，但要注意方式方法。 總之，當(dāng)經(jīng)理意味著你自由自在的日子到頭了，你不再只是做好本職工作就可以了，從此你將對(duì)別人承擔(dān)責(zé)任，你將背負(fù)別人的過(guò)錯(cuò)。民企經(jīng)理人在企業(yè)中遇到的5大困境民企經(jīng)理人 我國(guó)絕大多數(shù)民企經(jīng)理人的職業(yè)化程度都不高，缺乏一支完備的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，成為制約民營(yíng)企業(yè)管理水平提高和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要障礙，這嚴(yán)重制約了企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力。 我國(guó)絕大多數(shù)民企經(jīng)理人的職業(yè)化程度都不高，缺乏一支完備的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，成為制約民營(yíng)企業(yè)管理水平提高和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要障礙，這嚴(yán)重制約了企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力。 民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期一般只能以家族的集聚力來(lái)推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而形成了家族型治理結(jié)構(gòu)——家族制企業(yè)。 鑒于此，打破封閉的“家族制”企業(yè)結(jié)構(gòu)，引入專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)從“家族制”向“現(xiàn)代企業(yè)制度”的變遷，就成為發(fā)展和壯大民營(yíng)企業(yè)的重要舉措。 ，孤掌難鳴阻礙甚多 我國(guó)的家族民營(yíng)企業(yè)形成以企業(yè)所有者為核心，以親戚、朋友為管理團(tuán)隊(duì)的由近及遠(yuǎn)，由親及疏內(nèi)外有別的順序關(guān)系。這種內(nèi)外有別的組織文化和任人唯親的用人方式，對(duì)引入現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人起到了極大的阻礙作用。 老板期望過(guò)大，民企經(jīng)理人作用視小 民營(yíng)企業(yè)引入民企經(jīng)理人在大多數(shù)情況下是一種幫助企業(yè)脫困的“權(quán)宜之計(jì)”，企業(yè)所有者在聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)的功利性動(dòng)機(jī)明顯，總希望以最少的成本和最短的時(shí)間得到最大的收益，企業(yè)老板在保持自己對(duì)整個(gè)企業(yè)控制的同時(shí)，要求職業(yè)經(jīng)理人在短期內(nèi)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。職業(yè)經(jīng)理人雖然擁有經(jīng)營(yíng)管理的專(zhuān)才，但要在短期內(nèi)取得企業(yè)所有者所希望的實(shí)質(zhì)性成效顯然存在困難。 ，難以形成良性的互信 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困境迫使民營(yíng)企業(yè)所有者引入民企經(jīng)理人，但原有企業(yè)成員居高臨下的優(yōu)越感和根深蒂固的排斥觀念卻又使職業(yè)經(jīng)理人難以得到重用。這種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，使職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營(yíng)家族企業(yè)，從而加劇了雙方的排斥感，雙方難以形成密切和融洽的互信關(guān)系。 真正制約企業(yè)擴(kuò)展速度的是“融人”(企業(yè)內(nèi)部人的融合)，而不是融資。人的融合需要老板推動(dòng)和協(xié)調(diào)，老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任和支持則是公司發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。由此，職業(yè)經(jīng)理人名義上被委以重任，實(shí)際上有名無(wú)實(shí)，有職無(wú)權(quán)，成了被推讓上前臺(tái)的擺設(shè)。 ，能力和思想需要提升 當(dāng)然，民營(yíng)企業(yè)與民企經(jīng)理人之間的合作困境，問(wèn)題并不僅僅出在民營(yíng)企業(yè)一方面，民企經(jīng)理人隊(duì)伍現(xiàn)在也是良莠不齊。這決定了職業(yè)經(jīng)理人總是以一個(gè)過(guò)客的心態(tài)來(lái)看待企業(yè)的興衰，無(wú)法與企業(yè)之間建立一種休戚與共的關(guān)系。當(dāng)雙方產(chǎn)生矛盾或不暢時(shí)，需要彼此反省自己，看矛盾是否來(lái)源于雙方職業(yè)習(xí)性的差異，這樣做的目的是要建立一種尊重、坦誠(chéng)基礎(chǔ)上的融合。 企業(yè)運(yùn)行看經(jīng)理人執(zhí)行力的程度經(jīng)理人執(zhí)行力 如何才能提高經(jīng)理人執(zhí)行力呢？首先，經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。 作為公司的經(jīng)理，王強(qiáng)在上任后制定了一系列規(guī)劃，有長(zhǎng)期的，也有中、短期的。但一年過(guò)去了，他卻無(wú)法解釋為何這些“偉大”的計(jì)劃最終成為泡影。作為上市公司，企業(yè)不得不降低收益預(yù)期。 觀點(diǎn)：９５％的經(jīng)理人執(zhí)行力 美國(guó)人事決策國(guó)際公司的劉女士指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略之所以失敗，其原因就在于它們沒(méi)有被很好地執(zhí)行。因此，提高‘執(zhí)行力’對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)非常重要”。”每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都可以說(shuō)是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認(rèn)為這是早已過(guò)時(shí)的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體工作的人。經(jīng)理人實(shí)施經(jīng)理人執(zhí)行力 ，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。”佐佑人力資源顧問(wèn)有限公司的總經(jīng)理張志學(xué)說(shuō)。教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的，他應(yīng)該通過(guò)實(shí)際的觀察來(lái)發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特長(zhǎng)，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。為此，經(jīng)理人必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。 ＰＤＩ的劉女士表示：“上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無(wú)論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。人們可以清楚地預(yù)料到會(huì)有怎樣的后果！” 訣竅指點(diǎn) 如何才能提高經(jīng)理人執(zhí)行力呢？ 首先，經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。經(jīng)理人必須體現(xiàn)一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不會(huì)回家。假設(shè)企業(yè)將員工的執(zhí)行力分為ＡＢＣ三級(jí)，接下來(lái)，企業(yè)一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。經(jīng)理人嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，是管理者。經(jīng)理人管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。 管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實(shí)踐藝術(shù)。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。經(jīng)理人管理下屬，以下幾點(diǎn)是應(yīng)著力避免的： 經(jīng)理人管理誤區(qū)一：在員工中制造對(duì)立 在員工中制造對(duì)立，會(huì)破壞一個(gè)群體中必不可少的合作精神。今后再遇到下屬之間的紛爭(zhēng)，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是：“兼聽(tīng)則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場(chǎng)上。作為一個(gè)經(jīng)理人，最不討巧的事情是得時(shí)常糾正手下的行為。由普通員工提升為經(jīng)理的人應(yīng)召集所有下屬開(kāi)一次會(huì)，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個(gè)普通員工時(shí)有所不同。 經(jīng)理人管理誤區(qū)三：御下不嚴(yán) 對(duì)員工工作表現(xiàn)以及個(gè)人品行上的問(wèn)題，如果不曉之以理，員工將不會(huì)懂得你對(duì)他的要求。第二，你可能以為擱置爭(zhēng)議是出于對(duì)員工的好心，但員工卻不會(huì)這么想。何時(shí)隱退。 經(jīng)理人管理誤區(qū)四：御下過(guò)嚴(yán) 對(duì)下屬太嚴(yán)會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動(dòng)力。了解員工的長(zhǎng)處與短處，用同樣的方式對(duì)待所有的員工是錯(cuò)誤的。也經(jīng)常會(huì)有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。 經(jīng)理人管理誤區(qū)五：不鼓勵(lì)下屬學(xué)習(xí)與提高 如果艾玲已經(jīng)是一名比較出色的員工，進(jìn)一步的提高可以使她更有價(jià)值；當(dāng)你限制了她的提高，她不僅將會(huì)不思進(jìn)取，而且會(huì)對(duì)已經(jīng)熟練的工作失去興趣。傾聽(tīng)員工上進(jìn)的要求。如果你手頭有一項(xiàng)稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。 經(jīng)理人管理誤區(qū)六：錯(cuò)誤地阻礙想離開(kāi)的員工 當(dāng)一位比較出色的員工告訴你他接受了另外一個(gè)工作時(shí)，對(duì)他的離去表示遺憾，如果他是因?yàn)檎业搅嗽谀愕慕M織中無(wú)法提供的機(jī)會(huì)而離開(kāi)的，應(yīng)該為他感到高興，并表達(dá)良好的祝愿?？纯词欠裼谢匦挠嗟亍Ｈ绻菁{的條件不妥當(dāng)，就不要提出來(lái)。 中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人差距在哪里經(jīng)理人 在美國(guó)公司里，經(jīng)理人才能評(píng)鑒最大的價(jià)值是，通過(guò)評(píng)析，詳細(xì)描述經(jīng)理人的優(yōu)缺點(diǎn)。但是在中國(guó)，人才評(píng)鑒往往被拿來(lái)當(dāng)做評(píng)估工具，成為了解經(jīng)理人優(yōu)缺點(diǎn)的方式。派瑞博士上周末在北京演講時(shí)的開(kāi)場(chǎng)白。與世界各地相比較，中國(guó)經(jīng)理人有哪些表現(xiàn)得較好？又有哪些表現(xiàn)得不盡理想？是什么樣的風(fēng)格與價(jià)值觀影響了他們?cè)诠芾砟芰ι系谋憩F(xiàn)？同時(shí)，派瑞博士也檢視了世界所有企業(yè)正面臨的共同問(wèn)題，如何提升組織內(nèi)的管理及領(lǐng)導(dǎo)力，以面對(duì)新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人的角色定位不同，但他們對(duì)組織的運(yùn)作都很重要。經(jīng)理人希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)人要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不容。典型的組合是，董事長(zhǎng)和總裁、CEO和COO，分別由領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人擔(dān)任。 派瑞博士指出，任何公司和部門(mén)一旦規(guī)模變大，就要開(kāi)始自問(wèn)，因?yàn)樗麄兌叨己苤匾? 派瑞博士進(jìn)一步分析，如果把管理風(fēng)格分成麥克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所說(shuō)的X理論和Y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風(fēng)格，西方工業(yè)化國(guó)家較多采用成人型的管理，授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)這些字眼，說(shuō)明了員工和主管的關(guān)系。這是亞洲文化的一部分，社會(huì)、家庭比個(gè)人更重要，公司也比個(gè)別員工重要。其他較高的能力為“計(jì)劃與安排工作”，指數(shù)為67%、“決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量”，指數(shù)為59%。最弱的能力為“蜻蜓與組織信息”，指數(shù)為20%。 就12項(xiàng)能力所分屬的四個(gè)能力群組來(lái)比較，中國(guó)經(jīng)理人在與“事”有關(guān)的工作能力群和認(rèn)知能力群都有較佳表現(xiàn)，平均指數(shù)為53%，但在與“人”有關(guān)的溝通能力群及領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，表現(xiàn)差強(qiáng)人意。 能力超級(jí)業(yè)務(wù)員≠管理經(jīng)理人 派瑞博士還提醒他的聽(tīng)眾注意一個(gè)現(xiàn)象：許多企業(yè)在選拔人才時(shí)，常常會(huì)遇到有些員工在專(zhuān)業(yè)的表現(xiàn)上非常杰出，可是一旦轉(zhuǎn)為管理職時(shí)，表現(xiàn)就無(wú)法盡如人意，尤其在現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，多數(shù)主管均為專(zhuān)業(yè)技術(shù)背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，從光芒萬(wàn)丈的超級(jí)業(yè)務(wù)員或是首席工程師，變成黯淡無(wú)光的管理階層。派瑞博士指出，更客觀、更科學(xué)的管理才能評(píng)鑒工具就顯得十分必要。然后，這些經(jīng)理人就可以好好坐下來(lái)，向上司探討自己的成長(zhǎng)和發(fā)展。但是在中國(guó)，人才評(píng)鑒往往被拿來(lái)當(dāng)做評(píng)估工具，成為了解經(jīng)理人優(yōu)缺點(diǎn)的方式。職業(yè)經(jīng)理之創(chuàng)業(yè)錦囊職業(yè)經(jīng)理 職業(yè)經(jīng)理之創(chuàng)業(yè)錦囊,創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)都不遲。但無(wú)悔的人生應(yīng)該不僅僅是冒煙，而是燃燒！讓生命怒放。照理來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從事過(guò)去自身熟悉的行業(yè)，此舉不僅對(duì)于企業(yè)上下游整合資源有利，而且大大降低創(chuàng)業(yè)成本，縮短了從創(chuàng)業(yè)到生存的時(shí)段，從而大大降低創(chuàng)業(yè)失敗之風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)今電子技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，更新?lián)Q代速度非常之快且徹底，快到超過(guò)想象，因此我認(rèn)為電子鎖代替機(jī)械鎖乃一種趨勢(shì)正如汽車(chē)代替馬車(chē)一樣，不可逆轉(zhuǎn)。在此新興行業(yè)里，給予有志于作霸主的人太多的想象空間，也點(diǎn)燃了這種想功成名就的人的激情夢(mèng)想?；厥鬃哌^(guò)的接近一年的創(chuàng)業(yè)歷程，歷經(jīng)幾多辛酸、幾多艱難，當(dāng)然，偶爾也能感受到創(chuàng)業(yè)回報(bào)的甜蜜。當(dāng)然，也笑納了一些意外驚喜。 作為曾經(jīng)的“中國(guó)十大優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人”，在成都，一個(gè)職場(chǎng)收入并不高的城市，在傳統(tǒng)行業(yè)都能比較容易地獲得年收入百萬(wàn)以上的高薪職位，可以說(shuō)是在職場(chǎng)上已走到一定的高度。現(xiàn)雖說(shuō)不上創(chuàng)業(yè)已成功，但絕對(duì)看到了成功的曙光。現(xiàn)將自己創(chuàng)業(yè)以來(lái)心理歷程、深刻感悟與正在創(chuàng)業(yè)的人們以及準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人們、特別是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，分享如下： 一、調(diào)整好心態(tài)，高才低用，是職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)要做的首堂功課。而且，這部分人享受著很好的待遇，如工資、福利、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等各方面保障。走出自身舒適地帶，去面臨著前途的曲折，面臨著一條充滿荊棘并挑戰(zhàn)的路。在創(chuàng)業(yè)初期，無(wú)系統(tǒng)支持，無(wú)更多創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)可被實(shí)在的借用，自己既是元帥、將軍、更是士兵，既要作公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、戰(zhàn)略選擇，又要對(duì)公司精細(xì)管理，進(jìn)行制度、流程等設(shè)計(jì)，還要親手制作表格，跑業(yè)務(wù)，甚至開(kāi)車(chē)搬貨等。一切為了明天，從最基本做起，腳踏實(shí)地，做任何事情都要身先士卒，徹底告別高高在上。用自己曾經(jīng)起家的實(shí)干本領(lǐng)來(lái)加以大肆發(fā)揮，而淡忘近幾年輝煌時(shí)候的慣用手法。從客觀上說(shuō)一定要選擇一個(gè)本身此行業(yè)發(fā)展?jié)摿艽螅蛱嵘臻g很大，抑或行業(yè)洗牌頻率很高的行業(yè)。當(dāng)然，若是整合資源的高手，也可到一個(gè)新興行業(yè)去創(chuàng)造一片藍(lán)天，此選擇風(fēng)險(xiǎn)性雖然高，但一旦成功則很大，正如我選擇指紋鎖行業(yè)，放棄了曾經(jīng)做過(guò)的、熟悉的十來(lái)個(gè)行業(yè)；各位創(chuàng)業(yè)人務(wù)必記?。悍较蚴菓?zhàn)略問(wèn)題，一旦方向錯(cuò)了，所有努力都是擴(kuò)大錯(cuò)誤，加速死亡。這個(gè)世紀(jì)是一個(gè)創(chuàng)新的世紀(jì)，是一個(gè)合作創(chuàng)造未來(lái)的時(shí)代。因?yàn)樽笥业膿u擺，一定會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，錯(cuò)過(guò)機(jī)遇。我們擔(dān)心的，是一條路走了一段時(shí)間，才發(fā)現(xiàn)不對(duì)，從而折回走另一條路，人永遠(yuǎn)只是在路上，就好比燒開(kāi)一壺水，可以用柴、用煤、用電、用氣，最怕的是用柴燒到六七十度又讓它冷下來(lái)再用電燒，如此反復(fù)；誰(shuí)都愿意選擇最好的路徑、方式，但自己的情況只有自己最清楚，就算選的不是最好的路徑，退回去重新選擇就是最好的路徑嗎？所以作為一種小聰明思維的創(chuàng)業(yè)者，失敗是早已注定的。雄鷹之所以能到達(dá)，是因?yàn)樯咸熨n予了展翅高飛的翅膀；蝸牛的成功源自于堅(jiān)定的認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，堅(jiān)持不懈的精神與不斷的付出。創(chuàng)業(yè)自始，走上了一條至少前期看來(lái)是艱辛之路。上帝給予每人一個(gè)天平，一邊是付出，一邊是收獲。作為創(chuàng)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，很多時(shí)候都是孤獨(dú)前行，讓別人帶走歡樂(lè)，將痛苦留給自己。所以在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中為了釋?xiě)?，不至于讓壓力影響生理健康，要學(xué)會(huì)自我減壓、自我安慰，自我增強(qiáng)斗志，即使是在最無(wú)助、最困難的時(shí)候，都要學(xué)會(huì)用左手溫暖右手，感受世間的溫暖。不管創(chuàng)業(yè)路程多么艱辛，在何階段成果或大或小，創(chuàng)業(yè)者都要懷揣感恩之心，感謝上天給予的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，感謝社會(huì)特別是身邊人的支持。其次是分享。更何況分享是對(duì)未來(lái)成功的分享，無(wú)需創(chuàng)業(yè)者付出更多的現(xiàn)實(shí)成本。創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理誤區(qū)： 經(jīng)營(yíng)管理上中的禁忌有以下幾點(diǎn)： 一、好高騖遠(yuǎn)。一方面由于目標(biāo)過(guò)高，讓自己、員工，經(jīng)歷一次次挫敗后，徹底對(duì)目標(biāo)失望；另一方面由于奢侈管理的成本過(guò)高讓小企業(yè)無(wú)法承擔(dān)。本是小企業(yè)，應(yīng)采取實(shí)用管理，人盯人的戰(zhàn)術(shù)，手把手的教導(dǎo)，事無(wú)巨細(xì)，更多需要親力親為；適當(dāng)放手和授權(quán)是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，員工素質(zhì)能力的提高而逐步實(shí)行的，他以完善制度作配套，以推進(jìn)管理流程及專(zhuān)業(yè)化分工作支持。清楚自身的小企業(yè)與大公司比，