【正文】 需求數量等于生產數量 , 大量降低庫存 。 因此縮短了生產周期 , 提升了生產力 。 “一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產, 最大限度地使顧客滿意。 準時化 (Just In Time, 簡略JIT) 生產, 即以市場為龍頭, 在合適的時間, 生產合適的數量和高質量的產品。 同時將質量管理融入生產過程, 變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為, 將一切工作變?yōu)橛行趧印? “一大基礎”是指改善, 包括三方面含義: ①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地；②消除一切浪費； ③連續(xù)改善。 服裝裁片從第一個工作站送入運輸系統中開始運行， 按指令運行到每個工作站， 完工的成衣會送至卸貨站， 移離吊掛系統 。 這種吊 掛式傳輸方式有效地改變了 服裝行業(yè)傳統的捆扎式作業(yè)方式， 節(jié)約了在制品的傳輸時間， 降低了在制品的數量， 縮短了生產周期 。吊掛系統工作程序為： 發(fā)料臺 —— 配料 —— 上掛架 —— 編碼 ——主傳動系統 ——進料系統檢碼 ——工位進料 ——進料系統出碼 ——工位出料 ——主傳動系統， 依次循環(huán)。[11] （三）服裝單件流水線生產 服裝單件流水線生產模式在我國的應用時近年才可開始的，其中比較著名的是深圳女裝品牌“歐尼邇”億弘潤在2002年，企業(yè)引入志華軟件，并在2005年，在國內最早推行單件流（TPS）生產模式。 服裝采用的“單件流”形式生產，就是把一件服裝的制作過程細分成多道工序，按事先編制的作業(yè)安排順序，由前到后一件一件地“流水”作業(yè)完成。[12] 總的來說，我國目前服裝生產型企業(yè)的總體生產力水平還比較低，特別是生產管理許多規(guī)范仍沿用古典管理理論所確立的原則甚至某些方面還沒有達到古典管理理論的要求。 對生產型企業(yè)而言，在各種管理辦法實施以后。究其原因，與企業(yè)缺乏嚴格的執(zhí)行力和預防性的措施，許多企業(yè)重事后總結討論、輕事前預防方案。 第一節(jié) 單件流產生的歷史及其概述 一、單件流的產生和概念 單件流生產是70年代在準時制（JIT）生產方式的基礎上由日本企業(yè)首先提出來的，是對傳統生產觀念的根本改變。在企業(yè)內部 , 單件流是指一件產品在上道工序加工完成后立即轉到下道工序生產而中間不需任何容器儲存、傳送 , 一次只生產一件 , 是一種流動的并滿足必要節(jié)拍時間的生產方式。 在企業(yè)外部 , 單件流是 物流 及 信息流 的載體 , 在計劃控制下 , 在必要時間內完成客戶的規(guī)定要求。 爾后結合一個流的生產布局方式 , 讓產品一個個地流過每一道生產工序 , 以達到減少在制品數量 , 提高生產周期等目的 。每一個作業(yè)單元崗位按“個人看板”（作業(yè)指導書）上的要求，完成較單一的制作內容，形成“一道工序連一道工序，一件產品接一件產品”連續(xù)進行的作業(yè)形式。單件流作業(yè)系統為服裝制作實現J I T目標奠定了基礎，是精益生產理論在服裝作業(yè)中的運用，它能為更順利地達成5S管理目標創(chuàng)造條件。成品產出數量均勻，日產量能明確地把握，有利于作計劃安排，也便于控制生產進度。 （三）生產效率相對較高。 （四）用“單件流”作業(yè)的方式，新款式的“順線”時間短。能早發(fā)現問題，也就便于盡早解決問題。上線后由于進行較單純的作業(yè)，動作容易熟練化。[16] 三、實施服裝單件流模式生產的幾個關鍵問題 （一）工序平衡 工序的平衡也稱工序的同步化，即通過各種有效的手段達到生產的高度和諧統一，促使每一個工人都能在相同的時間內完成自己的工序，避免出現待工、中斷現象。瓶頸工序存在極大地影響了工序平衡。因此，在實施單件流前或在改善過程中必須改善瓶頸，對生產進行平衡工作。實施時可遵循以下方法：考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善；將瓶頸工序的作業(yè)內容分擔給其它工序；增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產量就等于提高了，單位產品成本也隨之下降；合并相關工序，重新排布生產工序；分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當中去。[17] （二）標準工時制定 標準工時是工廠管理計量化基準。在單件流中，科學制定標準工時主要有的三種方法：秒表法、預定動作時間標準法（PTS）、綜合數據法。在實行單件流生產之前，一定要做好員工的培訓工作。 流動多能工的任用。單件流生產需要培養(yǎng)技術比較全面的工人（稱為多能工）來均衡整個生產節(jié)拍。單件流要求每個員工都要具備團隊精神，相互幫忙，齊心協力才能把流程做好。其次，通過組織一些團隊活動，對員工進行觀念培訓，讓員工慢慢了解團隊精神在單件流中的重要性?，F在有的服裝廠經常在輔料沒有到齊的情況下就開始流水生產，對車間的工藝要求交代也不清楚，這就造成大量在制品和大量的返工。只有準備工作做好了，一切有條不紊，才能做到迅速轉款，消除待工返工現象，實現均衡生產。單件流生產線實行的團體計件工資制度，個人根據工序計價，單件流中普遍采用工資制度是各個工序都有獨立的工價，并且工序工價是與工序難度和所需時間掛鉤的，所以還是能基本保證工資的公平性，現在有的企業(yè)實行的是工序工資+技能考核+合作精神的方法，是一種比較好的形式，這樣能夠照顧到態(tài)度積極，熱心工作的員工，有利于培養(yǎng)小組員工的團隊精神。 ：設備、工具、人員可用性有保障，不會因為臨時故 障發(fā)生堵塞； ：作業(yè)規(guī)范，執(zhí)行作業(yè)的時間、動作都嚴格按標準行事，沒 有隨機的行為影響整個價值流的流暢； ：生產節(jié)拍就是流動的步伐，各個工序或者到達各 個站點的步伐不一致就會出現脫節(jié)或堵塞； ：在多品種小批量復雜產品生產中，實現單件流最嚴重的問題是按需求的配比 ； （二）均衡生產問題 按照精益生產原則，生產是由客戶需求拉動的，不論怎樣流，其 目標是滿足總裝配的配套需求。在多品種小量生產中，要求在同一條生產線上滿足多種零 件加工的需要，是齊頭并進。由此引出了 2 個問題： ，零件之間的配套均衡性怎樣實現： 。要害有三個障礙： （一）單件流的系統設計：單件或單件流是構成精益價值鏈的最高境界。單件流作為零件族的價值鏈的一部分，它的設計必定是與整個零件族的流程設計捆綁在一起的。對于復雜產品制造企業(yè)其難度在于： ，形不成均衡的價值流，成為實現單件流的最大障礙； ，不適應控制節(jié)拍的生產，早投多投的做 法根深蒂固，總是要出來干擾新的生產秩序。單件流的目標有 3 個層次： ，實現局部工序間的快速流動即可；這樣 可以獲得快速換裝的成果； 2 .實現局部某些工序之間的單件流； 3 .整個價值流全線的精益生產。 ，傳授一套完整規(guī)范的方法。 ，使其初步知曉先進的生產管理要求，初步了解何謂精益生產、J I T方式、5S管理等，改變舊習，樹立用PDCA循環(huán)進行改善；學習如何當好班組長（安排專題課程）；學會如何與I E人員配合，按單件流生產管理要求負責班組的生產。 E人員、班組長及車間主管用科學管理方法進行工作改善，主要目標為實現單件流生產的穩(wěn)定化與平衡化，提高生產效率；將提供一套方法教會如何發(fā)現問題、分析原因、采取措施、實施改進；將提供一些記錄表單和看板模式，對生產過程中的產量、質量狀況進行記錄，以便對作業(yè)實施監(jiān)管。 、指導I E人員建立的作業(yè)時間數據庫，通過逐步積累，為建立“標準作業(yè)時間”打下基礎。 E人員收集產品的作業(yè)質量問題資料，編輯培訓教材，對作業(yè)員工進行培訓，提高作業(yè)員工的質量意識和作業(yè)技能。[19] 四、單件流與傳統捆包流對比 單件流與傳統捆包流生產流程的主要區(qū)別有以下幾點： （一）車位排布不同 單件流要求車位按“豐”字型、自上而下排布，在生產過程中嚴禁交叉倒流、回流情況的發(fā)生，使生產線流線化生產，而在傳統生產模式生產線上，有時車位的排布會使某些工序之間出現交叉回流的現象。根據訂單的數量和客戶的交期隨時更改款式、日產量及作業(yè)人數，也就是說人員隨需求量變動而改變配置，這樣對員工技能的要求就更高了，需要培訓多能工。（三）裁片發(fā)放控制方式不同 單件流中裁片是嚴格按照節(jié)奏時間由水蜘蛛來發(fā)放的，這樣可以使流程順暢，這也是流線化生產的一個條件。 （四）生產方式——平衡生產方式 單件流是按照各個工序先后順序來排定各個工作站的工作量； 各工序操作的標準工時已由IE部人員實時測出，平衡節(jié)奏是由定時器來操控。 （五）工資計算方式 傳統生產模式實行個人計件工資制度，員工自己做多得多，做少得少；單件流生產線實行的團體計件工資制度則完全不同，每個員工都是團體中的一部分，所分配到的工作量是相等的，他們根據自己所做的工序賺取的錢相應的工價，可充分調動圓筒的積極性，同時也會使她們的團隊精神加強。 單件流對每個員工的技能沒有特別的要求，一般復雜的工序由小組里技能較好的員工來做，其他的可相對自由的安排，只要工序平衡就可以。 （七）非標準動作完成方式 ，是由小組分料員按節(jié)奏時間準時發(fā)放裁片，員工無故不得離開崗位。 ，是由分料員完成裁片的配置、整理和修剪工作的，減少了員工的非標準動作減少了工作站節(jié)拍時間，提高了生產效率。[18] 第三節(jié) 標準化管理 一、標準化的含義 標準化是將生產的整個過程所規(guī)定的各項要求，轉換成作業(yè)員工天天所需要的工作程序，即作業(yè)標準；以及公司規(guī)章制度在現場的落實，即管理標準。 新的流程一般在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。在新實施的標準流程里，每當發(fā)生異常時，必須反復尋找下列問題：是否是因為沒有遵守標準而發(fā)生的？是否因為標準不合理而發(fā)生的？所以SDCA的目的，就是標準化和穩(wěn)定現有的流程，SDCA表示的是“維持”，而PDCA表示的是“改進”。 二、標準化的意義 工作標準化有以下特點和好處： （一） 代表最好、最容易與最安全的工作方法標準，是集合員工多年工作的智慧及技巧的結晶。 （二） 提供了一個保存技巧和專業(yè)技術的最佳方法。 （三）工作標準化提供了一個衡量績效的方法以及檢查檢查的基礎。 （四）工作標準化提供了維持及改善的基礎。管理人員首要也是最重要的職責，便是維持標準，當因為技術工藝等更新而原有的標準不再適合適合時，就必須要導入新的標準。故標準應當以簡單明了的形態(tài)體現。 （六）防止錯誤再發(fā)生及變異最小化的方法。管理人員的任務是要對每一個流程的主要控制點，予以定義、確認及標準化，而且要確認這些控制點經常都能被遵守運行著。利用“二八原則”，尋找“重要的少數”，為“重要的少數制定標準。用平實、簡潔的語言描述標準，簡單扼要。要有具體描述和明確的目的方法，保證預期目標的達成。 （五）容易遵循。 制定前，要考慮遵守的難易度，確定合適的方法；在實施時經常確認遵守狀況，若遵守得不好則要調查原因，尋求對策。沒有十全十美的標準，所有標準一開始都存在不同的問題，通過不斷使用、修正，才會漸漸完善。 （一）生產流程的標準化 ； ； 服裝生產的一般標準工藝流程如下： 圖21 服裝生產的一般標準工藝流程 ； 首先保證員工做自己擅長的工序，比如裝袖的就安排在每款衣服中都裝袖，狀領、拼縫、拷邊的也都如此。 PT=一個工作日時間/目標產量 。它是經過有經驗的工藝技術人員設定，充分發(fā)揮作業(yè)人員人體功能效率，避免無效動作發(fā)生的合理操作行為。標準動作的含意包括：正確的工藝制作順序，合理有效的動作姿勢，適宜的時間設定。就某一工序的作業(yè)而言，完成一段加工過程，有時可能按不同的順序著手進行都能做出所需結果來。憑經驗，靠試做檢測比較，采用錄像、測時等手段進行評估可以找到好的途徑。要確定標準動作規(guī)范，需要對指定的工位作業(yè)動作進行研究，如進行雙手作業(yè)分析和微動作分析等。 只有做到這些，我們的生產才能算是正規(guī)、合理、高效的生產模式。 GST是專門為縫制品行業(yè)所設計的一套預定動作時間分析系統，是一套采用預定手法對作業(yè)過程進行動作分析及時間研究的方法。 GST根據縫制品行業(yè)的作業(yè)過程，提供了一套作業(yè)員所有可能出現的動作資料庫，每個基本動作已經設定相應的操作時間。 （二）GST動作的分類： GST方法主要避免了手工測時方法中的諸多人為因素，同時也充分考慮了組成時間的其它各種客觀條件，并將這些客觀條件進行分類量化，主要有以下幾個方面： 　 ：同一工序，由于所選衣車類型不同，機器轉速會直接影響時間的變化； 　 ：同長度車縫線跡，因車線的不同形狀（弧線、直線），所需時間也不同； 　 ：車縫過程中，不同停車方式會對操作者產生不同的緊張程度，進而影響時間； 　 ：面料的厚薄、彈性度、光滑度、條紋、花色等會對作業(yè)員的操作時間產生影響； 　 ：輔助工具的合理使用，會降低工藝難度、提高做工品質，縮短作業(yè)時間； 通過充分考慮以上客觀條件的數值，從而使整個GST計算方法更科學，更合理，使標準時間更公平，更公正。 三、GST的主要特征 ； 　?。ㄒ恢滦裕?； 　??； 　?。?　??； 　?。?　??； 　　 。[21] 第三章 卓尚服飾（杭州）有限公司的服裝生產線現狀 第一節(jié) 卓尚服飾（杭州）有限公司簡介 卓尚服飾（杭州）有限公司是一家集專業(yè)設計、生產、銷售為一體的知名女裝企業(yè)。自1997年創(chuàng)業(yè)以來，從當初10萬元資金、4名員工、年產量只有1萬件的名不見經傳的小廠，發(fā)展成資產超億元、員工2000余名、年銷售300余萬套、年銷售額超3億元、并擁有5萬平方米的兩個現代化生產基地的大型服裝企業(yè)。 ? 商標詮釋：三彩代表色彩學中的三基色，紅色、綠色、藍色。復雜的問題簡單化。 ? 目標人群：2535歲的職業(yè)女性，如醫(yī)生、教師、公務員 ? 商品定位：高品質時尚淑女裝。 伊布都品牌檔案： ? 品牌目標：做細分市場的第一品牌 ? 商標詮釋：分別代表了個性（Individuality）、美妙（Beauteous）、自在（Untrammeled）、時髦（Dres