耐克公司的戰(zhàn)略管理案例分析-在線瀏覽
2025-06-19 18:51本頁面
【正文】 鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發(fā)的進程。結果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。最偉大的世界級籃球明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特的精神氣質，即：完美且充滿活力的工作作風。 現(xiàn)在，耐克成為銷售額達40億元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結合而產生的普遍矛盾心理的避雷針?！? 在美國，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swoosh。最大的籃球鞋銷售市場也急驟下降。 問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參予的鞋類廣告。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的3／4結果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。 但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長，已經不再可能。奈特高深莫測而又孤僻。為了應付公司目前難以駕御的情況，奈特再次參與公司決策。范戴克說：“奈特又回來了。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲總裁理查德這一新任命受到公司上下普遍擁護。但這一套新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作?？死苏劦?，耐克公司在使交流渠道更加通暢及加快決策方面做得還不夠?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請他這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。?？斯仡^頂一只青蛙走進一家酒吧?！蹦翁赝ㄟ^笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但它打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登大雅之堂的玩笑。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外別無他求。他清楚地知道，在過去的歲月中，當他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓練用鞋。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產品。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。戶外運動用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他門對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。 1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。喬丹穿著芝加哥WhiteSox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示——這使純粹的棒球愛好者非常惱火。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關鍵所在。結果，由于耐克公司對供定貨情況了如指掌，它有足夠的時間按定貨來安排生產。 零售商位討厭這種制度，因為一旦他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經領先對手一程。”但對奈特而言，他一直面臨著防止耐克給人們一種維護正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。耐克常被市場視為一塊頑石，其廣泛的贊助活動不斷遭到指責，即：耐克煽動了體育商業(yè)化，而這種商業(yè)化愈演愈烈。它聲稱它對亞洲分廠幾乎不擁有控制權。奈特焦慮的是怎樣保持耐克的創(chuàng)業(yè)精神，以及與市場保持聯(lián)系以了解市場流行的喜好。 耐克高層人員變動就可能是這個原因，很多人抱怨，原總裁多納休在任四年，使管理手續(xù)繁瑣化，抑制了創(chuàng)造力及反饋效率。”克拉克的做法與之形成鮮明對比?？死耸巧餀C械學博士。他對耐克產品及文化有深厚的感情。過去，思路新穎是耐克公司的一大特點。 由于美國市場已飽和，只有那些不斷推陳出新的公司才有可能得到發(fā)展?！睉敉庥闷凡块T取得的成功表明，耐克仍然具備快速反擊能力。同時，耐克也面臨這些公司激烈的竟爭。那山頂上的險峻和登坡路中的艱辛盡在不言中。據美國體育用品銷售公報統(tǒng)計，在1993年，阿迪達斯公司在美國運動鞋銷售額比1992年增長了3％，達1．9億美元，位居第八位。為了反擊耐克，阿迪達斯各路精莢風塵仆仆地匯聚到德國總部，進行洗心革面地反思，新任董事長鮑克施集思廣益，為阿迪達斯規(guī)劃出一張新藍圖，濃縮成幾個字，即：重建廣告和營銷新策略。這是集團內部機構的重新組合。這樣，一個更寬厚、更具國際性的公司形象塑造了出來。這是阿迪達斯這項改革的核心。1994年，它已在如下六項運動項目中裝備供應及廣告分配上擁有優(yōu)先權：足球、賽跑、網球、籃球、戶外運動和集訓。與此相關的運動比賽、運動團體和運動員，還有眾多觀眾將會更輕松地從心理上接受阿迪達斯。選擇和運用宣傳媒介，永遠是一種挑戰(zhàn)。為此他將同時采取三個步驟：一是名牌產品系列化推出，覆蓋面從足球到賽跑，有網球至籃球全面開發(fā)。三是將廣告重點對準
教學教案相關推薦
鄂ICP備17016276號-1