某公司戰(zhàn)略管理案例分析教材-在線瀏覽
2025-03-20 12:37本頁面
【正文】 爭中逐漸變被動(dòng)為主動(dòng)。通過了歐洲發(fā)達(dá)國家運(yùn)營商的嚴(yán)格認(rèn)證，已達(dá)到其主要供應(yīng)商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。 華為的戰(zhàn)略管控 ? 客戶戰(zhàn)略： 不賣最貴，只賣最好、 客戶需要什么就做什么 為客戶融資、迅速回應(yīng)客戶需求 ? 使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)， ? 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值 ? 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 華為的戰(zhàn)略管控 ? 創(chuàng)新戰(zhàn)略 ： 創(chuàng)新反幼稚、研發(fā)體系改革、從追隨到創(chuàng)新 華為的戰(zhàn)略管控 ? 創(chuàng)新戰(zhàn)略： 扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的誤、站在巨人的肩膀上 內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新、專利交叉許可 直接購買技術(shù)、合作開發(fā) 華為的戰(zhàn)略管控 ? 技術(shù)戰(zhàn)略： 持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入 要走技術(shù)獨(dú)立的路 反駁“唯技術(shù)論” ? 巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力 ：華為走在了我國企業(yè)的前列，其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，和對知識產(chǎn)權(quán)的高度重視，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。 ? 決策權(quán)前置，讓聽得見炮聲的人來決策： 提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。 技術(shù)戰(zhàn)略 華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”： 避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動(dòng)”，規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時(shí)有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。 華為的戰(zhàn)略管控 ? 融資戰(zhàn)略： 融資渠道、內(nèi)部職工銀行、參股合作 砍掉非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)、不差錢，不上市 華為的戰(zhàn)略管控 華為公司層所采用的戰(zhàn)略 ? 1 全球運(yùn)營 ? 華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。國際市場已成為華為銷售的主要來源。 經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。 ? 華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了 12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。 ? 華為還在海外設(shè)立了 28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。 華為公司層所采用的戰(zhàn)略 ? 2 研究開發(fā) ? 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅(jiān)持不少于銷售收入 10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的 10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。
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