【正文】 能償付長期貸款的利息，目前的現(xiàn)金流入還不足以很快在清償銀行貸款本金。他還考慮雇傭別人幫他管理公司，這樣他可以尋找其他的工作。思考題： 請為視頻概念公司進行行業(yè)競爭分析。隨著錄像機、衛(wèi)星電視以及有線電視的普及，一般的比利時人每年光顧電影院的次數從8次降到了2次。那些生存下來的電影院的經營者們則發(fā)現(xiàn)自己在為不斷萎縮的市場激烈競爭著。當伯特凱恩玻利斯既不是普通的電影院也不是一個多功能廳，它是世界上第一個擁有25個屏幕、7600個座位的巨型影城?？紤]一下凱恩玻利斯和其他比利時電影院之間的不同之處。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也設計成坡狀的，這樣就保證每位觀眾的視線都不會被阻擋，在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高10米寬29米，并且每個屏幕都有獨立的底座，這說避免了聲波在各個屏幕之間的反射。伯特在不提高票價的前提下，伯特凱恩玻利斯的每個座位的平均造價還不到布魯塞爾電影行業(yè)平均水平的一半。電影行業(yè)從理論上講是毫無引人之處的行業(yè)，但伯特由于凱恩玻利斯的出現(xiàn)，比利時的電影觀眾去電影院的次數越來越多了，那些從來不去電影院的人也被吸引過來了。 凱恩玻利斯的優(yōu)勢是什么？它有什么劣勢？在我國類似的巨型電影城是否可行？ 7 / 73案例 3 福美樂的成功1985年，當艾柯公司組建福美樂──一條旅店連鎖鏈的時候，在該行業(yè)內存在著兩個明顯的市場部分：一個部分包括了非星級和一星級旅店，它們每個房間的平均價格在60法郎到90法郎之間，顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價；另一個部分則是二星級旅店，其每個房間的平均價格為200法郎，它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級和一星級旅店更好的睡眠環(huán)境。艾柯經理們通過分析得出結論，所有顧客──非星級的、一星級的和二星級的──需要的是以較低的價格獲得一夜舒適的睡眠。他們向自己提出了以下四個問題： 我們這個行業(yè)中認為理所當然的因素中哪些應該摒棄？ 哪些因素應該被提升到大大高于行業(yè)平均的水平？ 哪些因素應該被降低到遠遠低于行業(yè)平均的水平？ 哪些行業(yè)內尚未存在的因素應該被創(chuàng)造出來？第一個問題迫使經理們考慮公司現(xiàn)在為之競爭的那些因素是否真的能給顧客帶來價值。有時候，顧客們的偏好已經根本改變了，但互相參照來進行競爭的公司卻沒有相應改變，甚至沒能察覺到這種變化。第三個問題讓經理們考慮一下在追趕或打敗競爭對手的過程中，產品和服務是否已經開發(fā)過頭了。在回答這些問題的過程中，艾柯公司促使了后來福美樂的創(chuàng)立，并提出了關于旅店的新概念。艾柯認為，即使這可能會失掉一部分顧客，大多數顧客則不會介意這些東西。在那些方面，福美樂提供的甚至比許多非星級旅店還少。福美樂的房間很小，里面僅備有一張床和其他不加裝飾的必需品─沒有文具、書桌及裝飾物。房間本身也是由工廠按標準尺寸生產的套件，這是一種可以帶來生產規(guī)模經濟、較高質量控制和良好隔音效果的方法。公司在每個房間的建造成本上平均可節(jié)省一半的費用，在員工支出方面，其占銷售額的比重也從行業(yè)平均的25%至35%下降到20%至23%。顧客們對艾柯的價值創(chuàng)造給予了回報。從原先在自己車上睡覺的卡車司機到僅僅需要幾個小時休息時間的生意人，新的顧客被吸引進了這個市場。在上次統(tǒng)計中，它在法國的市場份額比其他五個較大競爭對手的總和還要大。 用核心競爭力的理論來解釋，為什么福美樂能獲得這么優(yōu)良的業(yè)績？8 / 73案例 4 夏普公司的資源共享夏普公司是一個資產達140億美元的電子類消費品業(yè)的巨人，它堅持不懈地致力于技術創(chuàng)新，最終使自己處在了行業(yè)的前列。它最為成功的技術就是液晶顯示屏，這幾乎是所有夏普產品最為重要的賣點。這一創(chuàng)新使得夏普公司在該產品推出的6個月內占領了日本錄像市場20%的市場份額。作為核心，這種技術應該具有可用于許多產品的開發(fā)性能力。比如，作為其顯示屏技術的擴展，夏普公司以其名為“奇才”（Wizard）的產品作為一種個人電子產品的開路先鋒。與其競爭同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司從未考慮過要進入影視業(yè)，因為它知道自己的技術基礎之外，它并不具備競爭優(yōu)勢。為了在這樣的環(huán)境中取得成功，夏普公司必須做出正確的投資選擇。所以夏普公司有一個超過1500人的總部──還不包括研究與開發(fā)部門。夏普的戰(zhàn)略必須依靠廣泛的、難以駕馭的共享技術行為之間的協(xié)作，這就是其總部人員眾多的原因。公司按職能劃分部門，而不是按生產劃分部門。與之形成對比的是，一家典型的由生產分支機構組成的美國公司公司──霍尼爾公司，曾經同時在七個分支機構中進行液晶顯示屏的研究。他有責任──但沒有自主權──協(xié)調整個價值鏈中的行為；公司還組成了大量的跨部門團隊以及公司委員會，以確保共享行為──包括公司的研究開發(fā)單位與銷售力量──的規(guī)劃及其在各個不同的生產線之間的分配是最優(yōu)的。每年中，夏普公司大約有三分之一的研究開發(fā)經費被用于10到15個“金牌項目”之中。所有的項目人員都被賦予公司經理的權利，并且戴著金色的徽章，這樣他們就能調動夏普公司的任何一個員工來協(xié)助他們的研究。因而升職──而不是每年加薪──是最有效的激勵因素，員工會因為一貫表現(xiàn)出的資深持重以及辦事圓熟（如團隊協(xié)作精神與善于交流溝通）而獲得提升。正如許多日本公司一樣，夏普公司的企業(yè)文化強調：公司就是一個大家庭或者一個共同體，它的成員應該相互合作以獲得更大的收益。這一共同的目標也減少了在共享重要資源──比如研究與開發(fā)以及零部件制造時相互間不可避免的沖突。W我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務標準，為顧客提供去往全球的機會。因為我們想進入我們最了解的業(yè)務──航空運輸及相關服務。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個業(yè)務環(huán)境中集中我們的時間、精力和投資。對于旅行者和貨物托運者，我們將不斷地提供最好的服務和價值。對于我們的股東，我們將獲取一個穩(wěn)定的超群的回報率。格羅夫把這種情況叫做“戰(zhàn)略轉折點”。當時，計算機存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業(yè)務，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了10%，每一次美國的生產商在日本生產商降價之后回應日本生產商的降價行為時，日本的生產商則又降低10%，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇建立巨大的存儲芯片生產工廠，以克服日本生產商的成本優(yōu)勢；投資研究與開發(fā)，設計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產商的并不感興趣的小市場上去。然后，格羅夫將英特爾的全部能力致力于為個人計算機開發(fā)出更強大的微處理器(英特爾早在70年代的早期就已經開發(fā)出來了一種微處理器，但是由于微處理器市場上的競爭很激烈，生產能力過剩，所以英特爾現(xiàn)在才將公司的資源集中在存儲器芯片上)。今天，85%的個人電腦帶有“Intel Inside”的標簽，同時，英特爾公司是美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。狹義的使命──在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。 到1990年底公司在世界汽車市場的占有率居第一位。 到1995年單位成本下降4%。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰(zhàn)。 與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。 提高公司各層次和各地制造廠的效率。 加強安全、省油型汽車的制造并使其質量與頭號競爭者的產品相媲美。五、戰(zhàn)略實施（一）戰(zhàn)略實施方案 在國內增加一個制造和銷售新型低成本、高質量“世界級”汽車的新部門。 購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質量鋼材的鋼鐵公司。 到1995年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛。預算方案：12 / 73 為建立“世界級”汽車生產部門編制預算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。 為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。 為改產前輪驅動汽車編制預算。 新型“世界級汽車”工廠工程進度與費用實際值與計劃值的對比。 與要兼并的鋼鐵公司的談判進展。 每個部門實際銷售與計劃銷售的對比。 改產前輪驅動汽車的進度。 與競爭者相比較，每一種產品和每一個部門在國際市場的市場占有率。 產品油耗。（本案例選自甘亞平著《現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略》，中國商業(yè)出版社，1995年6月，第50頁）思考題： 試分析墨菲汽車公司的目標。史玉柱將這一筆利潤又全部投入廣告，4個月后，M6401為他又賺回了100萬元收益。有了資金和新技術后，史玉柱決心辦一個屬于自己的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，1991年10月，公司以訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優(yōu)惠條件，請來全國各地200多家電腦小受傷，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。據認為了這次會議耗用了幾十萬元資金最終建立了一個全國性電腦連鎖銷售網絡。文字處理軟件曾經是巨人發(fā)家的產品。中央領導頻頻視察巨人集團，海內外輿論也聚焦于這個民營企業(yè)。然而，在主產業(yè)尚未成長起來并站住腳的時候，就遇到了1993年中國電腦產業(yè)的災難年。隨著電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以發(fā)家的本行業(yè)受到重創(chuàng)。史玉柱希望通過產業(yè)擴張，來調動員工的積極性，以士氣彌補管理機制的缺陷，同時以新興產業(yè)取代衰落的發(fā)家產業(yè)。同時計劃投資4．8億興建黃山綠谷旅游工程，投資5400萬購買和裝修巨人集團總部大樓，并在浦東購買了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部。巨人大廈的樓花在初期買得很火熱，從香港融資8000萬港幣，從內地融資4000萬元人民幣，短短數月便獲得現(xiàn)款1．2億元。按合同，巨人于1996年底應交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。由于資金供應斷線，集團財務周轉不靈，巨人以無錢可還，危機終于爆發(fā)。巨人仍然希望依靠營銷來使企業(yè)擺脫危機。在集團發(fā)動的銷售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。漸漸地，更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來，原有的干部隊伍因動力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊伍一時有難以補充，管理失控。1996年初，為挽救頹勢，巨人的營銷戰(zhàn)略從全面進攻轉向重點戰(zhàn)略，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，史玉柱發(fā)動了“巨不肥會戰(zhàn)”。14 / 73案例 9 柯達全行業(yè)收購中國膠卷市場始末1998年2月23日，新華社一條簡訊在中國商界引起強烈震動：世界著名膠片生產商美國柯達，收購汕頭公元、廈門福達和無錫阿爾梅3家中國感光材料廠。重振柯達感光材料的研制和生產已有百余年的歷史。80年代以前，柯達一直是世界膠卷行業(yè)的龍頭老大，對富士根本就不屑一顧?？逻_失勢的原因在體制。其結果是，成本上升，利潤下滑，股票價格一跌再跌。1993年底，柯達公司董事會舉手表決，解除了Kay Whitmore的董事長職務，56歲的裴學德（Dr．Gee Fisher）入主柯達。他上任依始，便大刀闊斧進行改革。而在此前的9月份，公司已砍掉了200個高級管理職位。裴學德提出拓展國際經營空間，開辟營銷渠道，呼吁克林頓政府制定“具體計劃”，以幫助打開日本市場，并建議美國政府對進口的富士膠卷增收關稅。1994年初，上任才兩周的裴學德率領柯達公司的代表團來到中國，向中國政府表達了柯達的意圖，這就是全行業(yè)收購中國感光材料工廠，同時在中國建立具有世界一流水平的感光工業(yè)?！睅讉€月后，裴學德與朱容基副總理達成原則性協(xié)議，雙方就這一問題開始談判。近年來，西方經濟不景氣，波及感光材料工業(yè)，使該行業(yè)的競爭日益強烈。目前，世界感光材料的消費水平是：，中國，但中國感光材料的消費的年增長速度則分別是美國的4倍，日本的5倍。正是看好這一點，柯達、富士、愛克發(fā)紛紛把目光投向中國市場。洋貨進逼中國市場的手段有三。在美國本土，柯達彩卷的零售價格為5美元左右，在日本國內，富士彩卷大致也在這個價位上；國際市場批發(fā)價，富15 / 73士賣2美元：而到了中國的海岸價?？逻_和富士憑借其雄厚的財力，在中國各地設立銷售網點和彩擴店。目前，柯達在中國設立的專賣店有3500多家，富士有2022多家，愛克發(fā)有500多家。通過合資控股，可以就地生產，就地銷售，增強競爭實力，控制中國市場，擠退外來競爭者。柯達在同樂凱的合資控股談判失敗以后，選擇了汕頭和廈門為合資控股對象，并出資買斷了其余幾家感光材料企業(yè)的合資合作權，以防其他外商與他們合資合作。1979年3月，廣州艷芳照相館在國內首家提供彩色照片服務，其彩擴機和原材料就是由柯達提供的。80年代的中國彩卷市場，可以說是富士一統(tǒng)天下，市場占有率最高曾達48%，直到1997年，富士在中國市場的占有率仍超過40%，領先于柯達。據北京的一些富士專賣店的人士說，1995年來店沖洗的膠卷中，富士占80%但到了1996年就只有60%了。有人形象的稱中國的彩卷市場為“紅、黃、綠”大戰(zhàn)，即紅色的樂凱、黃色的柯達綠色的富士。然而，柯達在中國市場的最驚人舉動，還是它的“全行業(yè)收購計劃”，這是柯達打敗富士、最終占領中國市場的決定性一招。80年代中期，廈門福達和汕頭公元花巨資分別從柯達和富士引進全套生產線，中國感光材料業(yè)從此開始了“3年跨越20年”的進程。原以為掌握了先進工藝、提高了產品質量，銷路就不犯愁了，不料想柯達和富士以從后門悄悄溜入，占領了大半個市場。就在這時，裴學德來到中國，他的全行業(yè)收購計劃正符合中方的意愿，當然出于民族感情，反對的聲浪還是很高的。然而，談判的過程卻是異常艱難的，上上下下，反反復復，從1994年到1998年，歷時3年多，共進行了70多個回合的談判。對中方來說，柯達并購案的好處在于：（1）解除了沉重的債務包袱；（2）提供了2022人的就業(yè)機會；（3）柯達將在未來的10年向這些企業(yè)投資10億美元；（4）柯達承諾在短時期內把柯達（中國）和柯達（無錫）建成世界一流的感光材料生產基地，“產品質量與美國和澳洲的一樣，達到世界頂級水平”。此次并購分兩步進行。股權并購是指新企業(yè)并購原有企業(yè)的股權，原