【正文】 。但中國(guó)政府最終的態(tài)度還是：“卸包袱、讓市場(chǎng)、換技術(shù)”，只有這樣才能最終達(dá)到提高中國(guó)感光材料工業(yè)的生產(chǎn)能力、開拓更廣闊時(shí)常的目的。從80年代后期開始，中國(guó)膠卷業(yè)陷入全行業(yè)虧損境地，福達(dá)和公元兩個(gè)品牌已基本上從市場(chǎng)上消失，老百姓認(rèn)可的還是柯達(dá)和富士。但在與洋膠卷抗衡幾年后，發(fā)覺力不從心。收購(gòu)行動(dòng)。在這次爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，柯達(dá)的優(yōu)勢(shì)正在逐步顯現(xiàn)。1998年的一次由第三方做的市場(chǎng)調(diào)查表明，柯達(dá)彩卷在中國(guó)的市場(chǎng)占有份額已經(jīng)達(dá)到了48%，首次超過富士。然而自裴學(xué)德的中國(guó)之行后，富士在中國(guó)的日子似乎難過起來。但富士后來居上，憑著日本人的精明和執(zhí)著，很快就超過了柯達(dá)。應(yīng)當(dāng)說，中國(guó)老百姓最早認(rèn)識(shí)的洋彩卷是柯達(dá)。富士幾次與中國(guó)同行談判合資未果。其三，合資控股。他們采取免費(fèi)裝修門面、優(yōu)惠提供沖洗設(shè)備、讓利洗擴(kuò)、高額回扣、出國(guó)培訓(xùn)（旅游）等促銷手段，強(qiáng)占國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)。其二，設(shè)立專賣店。其一，廉價(jià)銷售。在這些巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，應(yīng)當(dāng)說中國(guó)的感光材料工業(yè)還是有一定基礎(chǔ)的，共有天津、上海、汕頭、廈門、無錫、遼源、保定7家感光材料廠，但在洋貨的大舉進(jìn)攻面前，這些企業(yè)紛紛敗下陣來，6家企業(yè)限于停產(chǎn)和虧損境地，最多一家虧損已達(dá)40多億元，只有樂凱尚余一絲招架之力。預(yù)計(jì)到2022年，中國(guó)將超過美國(guó)和日本，成為世界第一大感光材料市場(chǎng)。柯達(dá)和富士一直都在尋求降低成本、開拓市場(chǎng)的新途徑。爭(zhēng)奪市場(chǎng)美國(guó)柯達(dá)和日本富士是感光材料的巨頭，又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。裴學(xué)德在向新聞界解釋柯達(dá)看好中國(guó)市場(chǎng)的原因時(shí)，是這樣說的：“只要中國(guó)有一半人口每年拍一個(gè)36片裝膠卷，足以將世界影象市場(chǎng)擴(kuò)大25%；中國(guó)每秒多拍500張相片，便相當(dāng)于多了一個(gè)與美國(guó)或日本相等的市場(chǎng)，中國(guó)的潛力比其他任何地方都要優(yōu)厚。與此同時(shí)，柯達(dá)關(guān)閉了經(jīng)營(yíng)不善的澳大利亞工廠，加大了對(duì)發(fā)展中國(guó)家的投資力度。1998年，柯達(dá)的研究與開發(fā)費(fèi)用也在10億美元的基礎(chǔ)上減少了1個(gè)億。1997年12月，柯達(dá)公司董事會(huì)宣布，拿出10億美元，在兩年時(shí)間內(nèi)，裁減1萬名雇員。裴學(xué)德曾任摩托羅拉的首席執(zhí)行官，在商界享有很高的聲譽(yù)。據(jù)柯達(dá)自稱，在過去的20年里，僅在日本市場(chǎng)就損失了56億美元。長(zhǎng)期以來，柯達(dá)公司思想僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，不思變革，不能適應(yīng)瞬息萬變的世界市場(chǎng)。然而，進(jìn)入80年代，富士借助日本政府的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保護(hù)措施，悄悄崛起，轉(zhuǎn)眼間吞掉了柯達(dá)25%的市場(chǎng)，等到柯達(dá)回過味來，龍頭老大的座位已經(jīng)非富士莫屬了。但長(zhǎng)期以來，世界感光材料的生產(chǎn)和銷售一直為少數(shù)幾家大公司所壟斷，人稱“兩個(gè)半”：美國(guó)柯達(dá)一個(gè)，日本富士一個(gè)，德國(guó)愛克發(fā)算半個(gè)，其他都是“小字輩”，不值一提。這標(biāo)志著為世人所關(guān)注的長(zhǎng)達(dá)4年之久的柯達(dá)全行業(yè)收購(gòu)談判終于落下帷幕?！熬薏环蕰?huì)戰(zhàn)”試銷售有所回升，但是，整個(gè)集團(tuán)的形式并未好轉(zhuǎn)。這樣一來，急劇的外延是擴(kuò)張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。首當(dāng)其沖地是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)乏力，由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷長(zhǎng)腿，錯(cuò)過了銷售的黃金時(shí)節(jié)，公司損失較大。1995年春季，巨人發(fā)動(dòng)了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。有效營(yíng)銷曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)展的法寶。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。但是，巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。其中巨人大廈的投資超過了企業(yè)資金實(shí)力的十幾倍。為此，巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，巨人決定抓住這一時(shí)機(jī)，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，該以壯珠海史的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國(guó)最高的樓。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化之路。隨著西方16國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、 IBM等國(guó)際著名電腦公司，開始圍剿中國(guó)硅谷——中關(guān)村。1993年6月史玉柱成為珠海市第二批中將的知識(shí)分子，1994年當(dāng)選為“中國(guó)十大改風(fēng)云人物”。依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展500%奇跡，使史玉柱成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。接著，巨人集團(tuán)以廣告開路，通過促銷，走出了一條捷徑。巨人不僅要他們買巨人漢卡，更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網(wǎng)的成員，雙方由單一買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作開發(fā)市場(chǎng)的利益共同體。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。 墨菲汽車公司是如何實(shí)施其戰(zhàn)略的？13 / 73案例 8 巨人集團(tuán)1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》〉報(bào)刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來了10萬元的回報(bào)。 整個(gè)公司和各個(gè)部門的戰(zhàn)略審計(jì)報(bào)告。 每一個(gè)產(chǎn)品線和部門的原材料消耗和制造成本。要求就以下問題提供年度報(bào)告： 每個(gè)部門的內(nèi)部報(bào)酬率和成本降低率。 機(jī)器人的安裝進(jìn)度。 每個(gè)部門實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比。 與可能的合作伙伴建立合資企業(yè)的談判進(jìn)展。（三）評(píng)價(jià)與控制要求就以下問題每月提供報(bào)告： 為新型“世界級(jí)汽車”發(fā)展的零售商的數(shù)量。 為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。 為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。（二）預(yù)算對(duì)每一個(gè)計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。 為降低制造成本，到1995年要在各個(gè)部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。 與外國(guó)汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場(chǎng)制造和銷售這種“世界級(jí)”汽車。 注重國(guó)際市場(chǎng)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀職工、解聘效率低的職工和管理人員，或令其退休。四、企業(yè)政策 加強(qiáng)研究與開發(fā)以降低成本提高汽車的效率與安全性。 實(shí)行垂直集約化經(jīng)營(yíng)，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。三、企業(yè)戰(zhàn)略 通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。 到1995年國(guó)內(nèi)小汽車和卡車的市場(chǎng)占有率增加8%。二、企業(yè)目標(biāo) 在1988~1993年期間公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由12%達(dá)到16%。思考題：英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問題？11 / 73案例 7 美國(guó)墨菲汽車公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、企業(yè)使命廣義的使命──在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)──格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。格羅夫和英特爾在80年代中期遇到了一次這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。思考題：德爾塔公司的使命包括了哪些內(nèi)容？你認(rèn)為還應(yīng)該增加些什么內(nèi)容？10 / 73案例 6 英特爾公司大幅改變公司使命在某些情況下，公司所在的環(huán)境會(huì)發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會(huì)改變公司的未來前景，要求公司對(duì)自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向進(jìn)行大幅度的修訂，英特爾的總裁安德魯對(duì)于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報(bào)酬和以工作成績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的工作環(huán)境，認(rèn)可并感謝他們的貢獻(xiàn)。我們極其看重顧客的忠誠(chéng)度，職員的忠誠(chéng)度，以及投資者的忠誠(chéng)度。我們決不會(huì)離開我們的根。我們將繼續(xù)尋求機(jī)會(huì)，通過進(jìn)入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)范圍。阿蘭是這樣表述了公司的使命：我們想讓德爾塔公司成為全球最好的航空公司。思考題：夏普公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在哪一方面？它是如何管理其核心競(jìng)爭(zhēng)力的？9 / 73案例 5 德爾塔公司的使命1993年，德爾塔航空公司的首席執(zhí)行官羅納爾德與終身雇用的政策相一致的是人事變動(dòng)很少，這也鼓勵(lì)每個(gè)員工都使各自的利益相互協(xié)調(diào)，而且追求整個(gè)公司利益的最大化。在一家具有職能式組織結(jié)構(gòu)、以技術(shù)為基礎(chǔ)的公司中，這種控制系統(tǒng)是少有的幾種避免了不適當(dāng)?shù)匾远唐诘淖陨砝鏋閷?dǎo)向的系統(tǒng)之一。由于公司特有的以職能為基礎(chǔ)的制度使得財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)變得不甚清楚，夏普公司的控制系統(tǒng)更多地關(guān)注員工的行為，而不是他們?cè)诙唐趦?nèi)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這些項(xiàng)目在公司的技術(shù)戰(zhàn)略會(huì)議上被挑選出來因?yàn)樗鼈兺ǔ６忌婕暗截灤└鱾€(gè)生產(chǎn)集團(tuán)的基礎(chǔ)技術(shù)。夏普公司投資于這種時(shí)間密集型的協(xié)作，以盡量減少各個(gè)單位在分享重要資源時(shí)無法避免的沖突。為了防止職能集團(tuán)成為不利于產(chǎn)品開發(fā)的障礙，夏普公司任用了產(chǎn)品經(jīng)理。因此，對(duì)關(guān)鍵組成部件如液晶顯示屏的研究與生產(chǎn)是在某一個(gè)專門化的單位中完成的，能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對(duì)共享行為的需要決定了夏普公司的基本結(jié)構(gòu)。從現(xiàn)在流行的較小規(guī)模的公司機(jī)構(gòu)來看，這一數(shù)目簡(jiǎn)直是個(gè)天文數(shù)字。并且為了補(bǔ)償其投資，它必須在全公司范圍內(nèi)迅速而廣泛地傳播新技術(shù)。夏普公司的技術(shù)投資都具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：它們的費(fèi)用總是比較高；它們有極多的領(lǐng)先次數(shù)；它們產(chǎn)品中的優(yōu)勢(shì)會(huì)因?yàn)槟７禄蚴钱a(chǎn)品生命周期的縮短而較快消失。夏普的業(yè)務(wù)類型受到嚴(yán)格的限制，主要是電視與可視系統(tǒng)、通訊與廣播系統(tǒng)、家用電器、信息系統(tǒng)以及電子零件。”遵循這一戰(zhàn)略，夏普公司成功地將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到許多新的領(lǐng)域，只要這些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于它的某種核心技術(shù)。夏普公司的一位高級(jí)經(jīng)理何志淺田這樣描述夏普公司的技術(shù)戰(zhàn)略：“我們投資于那些在將來可能會(huì)成為公司的核心的技術(shù)。這一資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在夏普公司錄像機(jī)產(chǎn)品的成功中充分地展現(xiàn)了出來，它的突破性產(chǎn)品─取景鏡頭，首次使用了一個(gè)液晶顯示的取景器。夏普公司最有價(jià)值的資源就是高度專門化的可視電子產(chǎn)品技術(shù)，這對(duì)公司保持核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有至關(guān)重要的作用。思考題： 請(qǐng)分析該公司的成功之處。福美樂使得競(jìng)爭(zhēng)不再是你死我活的了。公司不僅爭(zhēng)到了法國(guó)旅店顧客中的很大部分，而且還擴(kuò)大了整個(gè)市場(chǎng)容量。公司可以憑借節(jié)省下來的這些費(fèi)用將顧客最看重的幾個(gè)方面提高到超過一般二星級(jí)旅店的檔次，而其價(jià)格只不過比一星級(jí)旅店稍稍高出一點(diǎn)兒而矣。福美樂給艾柯帶來了極大的成本優(yōu)勢(shì)。屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個(gè)角落里有幾個(gè)架子和一個(gè)掛衣服的桿柱。比如說，接待員僅僅在入住和結(jié)賬高峰時(shí)段才會(huì)提供，其他時(shí)間里則由顧客使用自動(dòng)答話器來完成。艾柯的經(jīng)理們相信，旅店在一些方面提供的服務(wù)也是過頭了的。首先，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標(biāo)準(zhǔn)旅店的特點(diǎn)。第四個(gè)問題則幫助經(jīng)理們打破行業(yè)邊界，為顧客們發(fā)現(xiàn)全新的價(jià)值源泉。第二個(gè)問題有助于經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)并消除那些因行業(yè)原因而迫使顧客做出的妥協(xié)。這些因素通常被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，即使它們根本沒有價(jià)值甚至帶來負(fù)面價(jià)值。注意到那些廣泛的需求，艾柯的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)遇，因?yàn)槟壳霸撔袠I(yè)在迫使顧客做出妥協(xié)。人們也早已明白他們付出的價(jià)格所能得到的是什么：他們或者多付點(diǎn)錢得到一晚舒適的休息，或者少付點(diǎn)錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。思考題； 請(qǐng)分析該公司的成功之處?？巳R斯公司卻在這個(gè)行業(yè)里獲得了非?？捎^的增長(zhǎng)及利潤(rùn)。巨型影城遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，地價(jià)相當(dāng)便宜，它的規(guī)模也產(chǎn)生了采購(gòu)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由一個(gè)中央售票系統(tǒng)和共同的通道同時(shí)為25個(gè)屏幕服務(wù)也使得凱恩玻利斯的人員規(guī)模和經(jīng)常性開支獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且，由價(jià)值創(chuàng)新所帶來的良好品碑，公司在廣告投入方面也節(jié)省了一大筆開支?？巳R斯公司能夠提供超過一般電影院的服務(wù)水平，是得益于巨型影城的概念，這使得公司的成本結(jié)構(gòu)降低到了行業(yè)最低水平。克萊斯公司也對(duì)電影院位于市中心的黃金地段的傳統(tǒng)做法提出了挑戰(zhàn)，他們把自己的電影院安排在離布魯塞爾鬧市區(qū)約15分鐘車程的環(huán)城路上，觀眾能夠在光線充足的大型停車場(chǎng)里免費(fèi)停車，公司這一做法解決了大多數(shù)布魯塞爾電影觀眾面臨的一個(gè)主要問題：車位稀缺、費(fèi)用昂貴，盡管公司失去了自己的一些利益但大大便利了觀眾。許多放映室都是裝備了70厘米的投影設(shè)備和發(fā)燒級(jí)音響設(shè)備。典型的比利時(shí)多功能電影院擁有的是不超過100個(gè)座位的小放映室，電影屏幕是寬7米高5米的尺寸，投影設(shè)備也是35厘米的，而凱恩玻利斯的放映室有多達(dá)700個(gè)的座位，每排座位之間的距離足夠?qū)挸?，?dāng)有人走動(dòng)時(shí)觀眾根本不必移動(dòng)。憑借自己能給觀眾帶來一份非同一般的體驗(yàn)，凱恩玻利斯開業(yè)的第一年就贏得了50%的市場(chǎng)容量，并使整個(gè)市場(chǎng)份額擴(kuò)大了40%，現(xiàn)在許多比利時(shí)人不是在電影中打發(fā)自己的夜生活，而是去凱恩玻利斯共度良宵?？巳R斯公司在1988年創(chuàng)立了凱恩玻利斯之后，這些力圖充分利用現(xiàn)存資產(chǎn)的努力都失去了作用。他們?yōu)榇瞬扇×讼嗨频拇胧热?，通過增加到多達(dá)10個(gè)屏幕使電影院轉(zhuǎn)向復(fù)合功能，拓寬片源來不同的顧客群體，擴(kuò)展食品和飲料服務(wù)項(xiàng)目，增加演播次數(shù)。在這種情況下，許多電影院到80年代已紛紛被迫關(guān)門。 你認(rèn)為錄像帶出租行業(yè)的成功關(guān)鍵因素是什么？ 認(rèn)為查得下一步應(yīng)該怎么辦？6 / 73案例 2 凱恩玻利斯從20世紀(jì)60年代到90年代，比利時(shí)的電影院行業(yè)一直在走下坡路。另一個(gè)辦法是把公司賣掉。查得正在考慮幾個(gè)選擇：一個(gè)選擇是，以增加利潤(rùn)；但查得擔(dān)心這種舉動(dòng)會(huì)帶來壞的結(jié)果。展望未來，查得感到，雖然他已竭盡全力，但視頻概念公司的凈利潤(rùn)并不像他預(yù)料的那樣高，與他付出的時(shí)間和資本并不相當(dāng)。盡管這一技術(shù)正處于發(fā)展階段，但它擴(kuò)散到小城鎮(zhèn)也就是幾年的事情。未來這一行業(yè)的增長(zhǎng)也不容樂觀，許多跡象表明市場(chǎng)已經(jīng)成熟。同全國(guó)一樣，從1992年開始，萊克星頓的錄像帶出租收入的增長(zhǎng)率慢了下來。它能借助其強(qiáng)大的購(gòu)買力以低得多的價(jià)格購(gòu)貨。視頻概念公司有一個(gè)商店可以同百事達(dá)相提并論，不論是在錄像帶的選擇，還是在人工成本和經(jīng)營(yíng)的效率上。他認(rèn)為，百事達(dá)一年的份額為700000美元，其余幾個(gè)獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一年收入大約共有100000美元。公司有盈利并能保持現(xiàn)有收入（1993年為465958美元）。對(duì)信息的分析幫助他減少了對(duì)庫(kù)存的投資并且改善了現(xiàn)金流。如果帶子不在