【正文】 虹三大產(chǎn)品類別的關(guān)鍵成功因素可以看出，不斷在公司層面增加技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、品牌等方面的協(xié)同力日趨重要。圖6清楚地表明，長虹彩電和空調(diào)的終端客戶重合率非常低，圖7則表明了長虹當(dāng)時(shí)4大系列產(chǎn)品的銷售渠道也不盡相同?！〔孰娍照{(diào)視聽產(chǎn)品電池產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品半成品 季節(jié)性強(qiáng) 成品更新速度快成品 快速消費(fèi)品消費(fèi)群家庭消費(fèi)者 大眾群體 家庭消費(fèi)為主集團(tuán)消費(fèi)接近10%集中在中高收入者家庭消費(fèi)為主 城鎮(zhèn)居民為主體 家庭消費(fèi)/個(gè)人消費(fèi) ?城鎮(zhèn)消費(fèi)群體為主市場覆蓋全國所有省市的、二、三級(jí)市場集中在較富裕和天熱地區(qū)；主要集中在一、二級(jí)市場 主要集中在一、二級(jí)市場 覆蓋全國所有省市，人口稠密度影響市場容量主要競爭者長虹、 康佳、TCL、合資品牌格力、美的、海爾、春蘭、長虹萬利達(dá)、金正、新科、步步高、先科金霸王、超霸、勁量、南孚、雙鹿（表3）各個(gè)區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異（見圖圖9），長虹四大系產(chǎn)品，雖然在品牌、技術(shù)、服務(wù)等方面客觀上需要公司的協(xié)同能力，但又因產(chǎn)品客戶重合度不高，區(qū)域重要性不一樣，各地域的消費(fèi)習(xí)慣又不一樣，長虹高度集權(quán)的營銷組織體系客觀上已不適應(yīng)其產(chǎn)品組合。具體概括為以下幾點(diǎn)：1. 在管理層次上：營銷組織的各個(gè)層面有清晰的核心職能，在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)，建立上下相互信任的關(guān)系。3. 在功能與分工上：從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變，品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息研究等功能越來越重要。5. 在專業(yè)化服務(wù)上：針對(duì)不同產(chǎn)品的專門策略和策劃，針對(duì)不同產(chǎn)品的研究和推廣。第二部分 營銷組織架構(gòu)存在的問題本節(jié)概要：在彩電市場競爭形勢急劇改變、自身多元化發(fā)展的雙重背景下，長虹為適應(yīng)環(huán)境頻繁進(jìn)行營銷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，但調(diào)整沒有清晰的思路和目標(biāo)。上述種種問題并沒能通過調(diào)整解決，內(nèi)憂外患使長虹舉步維艱。從5年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，看不到系統(tǒng)的前瞻性規(guī)劃，看不到清晰變革的主線和思路，看到的只是抓狂似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事后調(diào)整。管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，總部同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個(gè)客戶的具體問題。！”總部遠(yuǎn)離實(shí)際市場，很難做出準(zhǔn)確的判斷和決策，并不適合處理這些具體問題。多重領(lǐng)導(dǎo)造成一定的混亂，令客戶強(qiáng)烈不滿。”第二，長虹的銷售一線授權(quán)過小，削弱了對(duì)市場的快速反應(yīng)能力。某商場家電部經(jīng)理對(duì)比幾家廠商的反應(yīng)速度，得出如此結(jié)論：“TCL的反應(yīng)在一二天之內(nèi)，康佳在三四天之內(nèi)，長虹至少十天以上。 第三，長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但營銷策劃功能分散薄弱。在大區(qū)、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，與主要競爭對(duì)手形成鮮明的對(duì)照。銷售部各層次均沒有設(shè)置專業(yè)信息人員。信息管理職能分散在不同部門，缺乏良性的信息共享和反饋機(jī)制，缺乏嚴(yán)格的信息保密機(jī)制，信息研究分析和利用無法有力支持營銷決策，有關(guān)工作也沒有明確的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。2000年產(chǎn)銷銜接的流程是：事業(yè)部（實(shí)質(zhì)為產(chǎn)品生產(chǎn)部）提出（生產(chǎn)）計(jì)劃、營銷策劃中心調(diào)整、公司評(píng)審，實(shí)質(zhì)仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式。在支持機(jī)制上，產(chǎn)銷銜接缺乏科學(xué)的市場預(yù)測信息的支持，銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整尚未形成規(guī)范的管理機(jī)制，存在一定的隨意性。營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門的產(chǎn)品研究功能，很難提出有前瞻性的新品計(jì)劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃，新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部，導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機(jī)制，新品上市策劃職能分散造成了上市節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，賣點(diǎn)不突出的問題。第五，由于專業(yè)化分工過細(xì)，缺乏對(duì)策劃等職能的重視，缺乏科學(xué)的、目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系，組織內(nèi)存在部分職能重疊、沖突、空白的現(xiàn)象。物流部門主要以費(fèi)用控制作為最主要的考核指標(biāo)，而銷售一線更關(guān)心速度、及時(shí)性、靈活度，考核指標(biāo)的沖突造成部門的不協(xié)調(diào)。品牌策劃功能也沒有承擔(dān)主體。重要問題還有：缺少針對(duì)不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃，沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，致使無法打破以彩電為主體的銷售方式，其余產(chǎn)品難以迅速成長，使多產(chǎn)品的總體戰(zhàn)略難以實(shí)線。第三部分：備選組織架構(gòu)方案的論證本節(jié)概要：在選擇變革方案時(shí)，把如何提高長虹營銷系統(tǒng)的綜合競爭能力作為主要的訴求。在咨詢公司的幫助下，長虹研究了國內(nèi)以TCL為代表的競爭對(duì)手的組織設(shè)置，發(fā)現(xiàn)同時(shí)期TCL在組織機(jī)制上已經(jīng)走在了長虹的前列，TCL已經(jīng)建立了較為清晰的組織架構(gòu)體系，各個(gè)層次有明確的定位（見表4）。l 在財(cái)務(wù)上，有各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。經(jīng)營部擁有的這些權(quán)力，確保了對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng)，使經(jīng)營部成為名副其實(shí)的“前總指揮部”，雖然這樣的設(shè)置在初期因要健全職能配置，投入成本較高。（圖11）TCL銷售一線隊(duì)伍擁有不同產(chǎn)品的專業(yè)營銷策劃和業(yè)務(wù)人員來推動(dòng)各個(gè)產(chǎn)品的銷售，這樣，對(duì)不同產(chǎn)品有針對(duì)性的政策和策略，并能夠快速執(zhí)行，營銷策劃人員可以充分考慮到地區(qū)的特點(diǎn)，針對(duì)性強(qiáng)，信息收集功能強(qiáng)大，形成完善的營銷平臺(tái)，并可以和總部相互支持。直線型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖12）如下：（圖12）要采取直線型的多產(chǎn)品營銷體系，須有如下前提：在職能事業(yè)部的總體框架下，公司總部負(fù)責(zé)監(jiān)控銷售、生產(chǎn)、采購等各職能部的運(yùn)作，營銷系統(tǒng)具有經(jīng)營的功能，成為整個(gè)公司的利潤中心，承擔(dān)利潤目標(biāo)；營銷系統(tǒng)擁有獨(dú)立的總體營銷預(yù)算，并對(duì)營銷系統(tǒng)單獨(dú)核算；制造系統(tǒng)作為成本中心，不承擔(dān)利潤責(zé)任，也不承擔(dān)任何營銷的功能。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖13）如下：（圖13）采用矩陣型多產(chǎn)品營銷體系的前提與直線型的多產(chǎn)品營銷體系的前提有諸多不同：在產(chǎn)品事業(yè)部制的總體框架下，各產(chǎn)品事業(yè)部成為利潤中心，相應(yīng)各產(chǎn)品的營銷組織成為利潤實(shí)現(xiàn)中心；各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有獨(dú)立的營銷預(yù)算，并獨(dú)立核算；各產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)營的功能；各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)事業(yè)部內(nèi)的產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)；股份公司負(fù)責(zé)監(jiān)控各產(chǎn)品事業(yè)部的運(yùn)作，并控制各產(chǎn)品事業(yè)部的總體預(yù)算。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，“直線型”具有很強(qiáng)的產(chǎn)品延展性，“矩陣型”更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品營銷的獨(dú)立性，各自的優(yōu)缺點(diǎn)如表5所示：（表5）如果選擇直線型，在這一營銷組織結(jié)構(gòu)下，如果要使各個(gè)產(chǎn)品成為利潤中心，長虹總部需設(shè)置功能副總裁和產(chǎn)品副總裁（見圖14）。無疑，這將使長虹總部的組織與流程變得過于復(fù)雜，這與長虹當(dāng)時(shí)變革所追求的效率的提升格格不入。（圖15）經(jīng)過了反復(fù)的論證，長虹最終確定的營銷體系變革的基本思路為：以市場為導(dǎo)向，建立具有強(qiáng)大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系。對(duì)營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進(jìn)行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配。強(qiáng)化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心。建立獨(dú)立的市場部門，強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能。合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系。強(qiáng)化針對(duì)彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷策劃，根據(jù)區(qū)域市場實(shí)際業(yè)務(wù)的需要，實(shí)施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化。改變“平均主義”，重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入；分公司層面在職能和權(quán)力實(shí)施真正的A、B、C差異化管理。管理文化傳統(tǒng)的突破表現(xiàn)在：要實(shí)現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強(qiáng)調(diào)條塊管理，缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神；營銷人員意識(shí)的突破表現(xiàn)在：要實(shí)現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識(shí)，強(qiáng)化營銷意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)；管理能力的突破表現(xiàn)在：新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高。2. 更低的組織成本：彩電已經(jīng)進(jìn)入“微利時(shí)代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設(shè)