組織變革的原因及對策分析-在線瀏覽
2024-08-09 04:36本頁面
【正文】 新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的“健全的危機意識”。在變革目標(biāo)方面，明確三星的目標(biāo)是全球超一流企業(yè)。在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內(nèi)多達1800多名高級管理人員對變革的態(tài)度和看法。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執(zhí)行。三星原來的學(xué)習(xí)對象是三洋，新經(jīng)營實施以后，開展了世界范圍內(nèi)全面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運動，具體包括：在新產(chǎn)品開發(fā)方面學(xué)習(xí)索尼、3M；在庫存管理方面，學(xué)習(xí)西屋電器和聯(lián)邦快遞；在客戶服務(wù)方面，學(xué)習(xí)施樂公司；在生產(chǎn)管理方面，學(xué)習(xí)惠普；在銷售管理方面，學(xué)習(xí)IBM和寶潔，等等。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。它向20多萬員工發(fā)出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關(guān)的事。李健熙調(diào)整了原來以秘書室為核心的決策模式，設(shè)立了一個新的機構(gòu)——結(jié)構(gòu)調(diào)整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個以會長、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。變革生產(chǎn)經(jīng)營觀念，強調(diào)以質(zhì)量為主的經(jīng)營。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其他通信產(chǎn)品公開付之一炬；提出“視不合格產(chǎn)品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為敵人”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”三大口號；在生產(chǎn)的流程設(shè)計上，實行“一站停線（Line Stop）”系統(tǒng)， 任何員工只要在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，都可以立即關(guān)閉組裝生產(chǎn)線。將原來員工和企業(yè)績效評估體系中65%考核產(chǎn)量等數(shù)量指標(biāo)改為更偏重考核質(zhì)量指標(biāo)，按照李健熙的說法質(zhì)量指標(biāo)要占90%.此外，三星還設(shè)立了自己的質(zhì)量大獎“三星質(zhì)量獎”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導(dǎo)下采取了一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優(yōu)勢。這是三星“新經(jīng)營運動”的一個重要思想。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復(fù)雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標(biāo)，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。總之，上述三星新經(jīng)營的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內(nèi)容、步驟、方法和所要追求的目標(biāo)，切實體現(xiàn)了三星人做事嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、系統(tǒng)的工作作風(fēng)。 組織變革的原因組織是一個開放、復(fù)雜的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)與其多重環(huán)境發(fā)生著動態(tài)的相互影響。一般來說，引起組織變革的原因主要來自外部環(huán)境變化和內(nèi)部環(huán)境
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