【正文】 《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。 　　日久知馬力。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。在《淄博展店營銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三復(fù)位位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。 　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費”過程。 　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。 　　隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導(dǎo)致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng)一個SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。 圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001)GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細相類似的業(yè)務(wù)。 RDMS產(chǎn)品銷售通常，RMDS的運輸車隊負責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。車隊還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運送零部件到工廠。銷售中心的典型操作流程如下：客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時才采用?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方：（1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。（2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內(nèi)送貨上門的承諾。例如，當(dāng)客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。（3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。下面有兩種選擇：需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時送貨的承諾將是件困難的事情。還需考慮的問題在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計。另外，在產(chǎn)品運輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚汗救绾喂芾砗米约旱倪\輸車隊例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運送）第三方單位采用怎樣的運貨方式在每次產(chǎn)品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。7/21/2003中國第三方物流網(wǎng)  青島海干物流有限公司，自1992年成立以來，海干物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛187輛，年運輸能力超過2億噸公里，車輛運行全程GPS監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。社會上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。   二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò)   物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海干物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海干物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。   三、基于高效運行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流   海干物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進入第三方物流領(lǐng)域。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達指定位置。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海干物流提供了很好的回程貨源，使得海干物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。 原作者：來 源：中國物流網(wǎng)冠生園集團第三方物流案例冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標(biāo)的老字號食品集團。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。 　　冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。 　　2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。 　　據(jù)統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務(wù)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。 　　作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。結(jié)果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。 來源：快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場營銷案例 重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實彈”的真實演練?！边@一點在三大航空集團內(nèi)已經(jīng)形成共識。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。 　　重組一個令人不安的商機定位　　★2002年10月11日，民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。此外，包括中國航空信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團也同時宣布成立?！边@成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。此后，三大集團的客運量在國際航協(xié)世界41家大航空公司客運量的排名中將明顯前移。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，對國際航線形成全面支持。　　中國南方航空集團公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營航線666條，新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機構(gòu)最多的航空公司。這是一個樂觀而合理的估算。　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò)　　★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進攻策略?！　　锶绻讶珖暮骄€網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必爭之地。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個城市。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機場已然是國航的“天下”，其售票代理點幾乎占據(jù)了機場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機場卻又是一枝獨秀的局面?！　〉翘幱趧e人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號調(diào)整為MU510MU510MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。根據(jù)航班號旅客就可以大致推算航班時刻。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為名符其實的空中巴士?！边@種預(yù)測并非空穴來風(fēng)，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化調(diào)配。”李豐華堅決地向記者表示，一方面，因為上海是東航“根據(jù)地”，例如航材儲備、訓(xùn)練基地、候機樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個經(jīng)濟發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望?！薄　　铩皷|航下一步的重點應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個小型航空樞紐。海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市?！　　锊豢煞裾J，昆明作為云南省