【正文】 LSA是一本自助式零售的商業(yè)出版物，它定義的“大型超市”主要指銷售區(qū)域大于2500平方米，或是那時的典型家樂福連鎖店的面積?？死讼耄@些經(jīng)驗教訓會在多大程度上幫助他和他的助手們開拓新的市場?！　∫驗橐呀?jīng)成了亞洲區(qū)的CEO，克拉克考慮的重點是家樂福如何在亞洲其它地區(qū)擴張。因為每個店的營業(yè)面積較小，所以收入有限?！　〈笮偷膫}儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因為這才是它真正的專長所在。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達到12400平方米?！　≈朴喐髯詤^(qū)域未來的擴張計劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價?！　?993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔任亞洲區(qū)的CEO，并且進入了法國總部的董事會?！　》▏箨懝?Continent)和遠東集團　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準備在1994年年底開始營業(yè)?！　∽罱?，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。最近的一項非獨立調(diào)查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達到600家。為了維護家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時內(nèi)作出答復(fù)。　　1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內(nèi)開展了一次顧客調(diào)查?！　　癫痪心嘤诜▏就恋慕?jīng)驗，適應(yīng)當?shù)氐奶厥猸h(huán)境。拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費額高達500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有?！　〖覙犯５慕?jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調(diào)。　　臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。調(diào)整店面　　首先遇到的難題是店面的選址。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其它的什么。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。　　19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。1987年2月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預(yù)期值的兩倍?！　〗y(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其它形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達到17億美元。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份?！　?987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。他的第一項任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。機車普及率也是個關(guān)鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。　　第一步，可行性研究　　1986年夏天，杰拉德但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。5/13/2003由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設(shè)計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會帶來相應(yīng)的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位?！　　锪硗猓瑧?yīng)該強調(diào)的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結(jié)構(gòu)。如果日利用率提高到7小時，平均每小時的租金成本則為2095美元。如麥道的飛行員，麥道的機務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓……如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓……　　長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額?！　≈袊娇展緦H航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程?！　　锂斎辉趪H航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗，至今提起仍令東航心痛。”東航表示。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。　　★不可否認，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖?！薄　　铩皷|航下一步的重點應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個小型航空樞紐。”這種預(yù)測并非空穴來風，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化調(diào)配。根據(jù)航班號旅客就可以大致推算航班時刻?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機場已然是國航的“天下”，其售票代理點幾乎占據(jù)了機場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機場卻又是一枝獨秀的局面。　　★如果把全國的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必爭之地。這是一個樂觀而合理的估算。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，對國際航線形成全面支持?！边@成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。 　　重組一個令人不安的商機定位　　★2002年10月11日，民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定?！边@一點在三大航空集團內(nèi)已經(jīng)形成共識。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上。 來源：快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場營銷案例 　　作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。 　　2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。 原作者：來 源：中國物流網(wǎng)冠生園集團第三方物流案例冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標的老字號食品集團。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達指定位置。   三、基于高效運行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流   海干物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進入第三方物流領(lǐng)域。   二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò)   物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海干物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。中國第三方物流網(wǎng)  青島海干物流有限公司，自1992年成立以來，海干物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛187輛，年運輸能力超過2億噸公里，車輛運行全程GPS監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。另外，在產(chǎn)品運輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚汗救绾喂芾砗米约旱倪\輸車隊例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運送標準（例如，以星期為單位固定周期運送）第三方單位采用怎樣的運貨方式在每次產(chǎn)品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時送貨的承諾將是件困難的事情。在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。例如，當客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方：（1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時才采用。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當天即可送到客戶的手中。車隊還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運送零部件到工廠。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細相類似的業(yè)務(wù)。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。 　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三復(fù)位位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導致局面出現(xiàn)較大的被動。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全