【正文】 通常不同的公司在整個供應(yīng)鏈中占有不同的角色與各種聯(lián)結(jié)，惠普也不例外。 這個從一個空降兵開始出發(fā)的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成了 15 個城市里 27 個商場，轉(zhuǎn)眼間將家樂福的旗幟插上中國各個消費(fèi)中心城市的制高點(diǎn)。所有的這一切，都需要對一些細(xì)節(jié)進(jìn)行特別的關(guān)注。這樣做，使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用。比如，如果一個商品上了貨架走 20 得不好，家樂福就會把它 30 厘米的貨架展示縮小到 20 厘米。而體現(xiàn)高流轉(zhuǎn)率的具體支撐手段，就是實行品類管理（ CategoryManagement），優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。 高流轉(zhuǎn)率與大采購超市零售業(yè)的一個誤區(qū)是，總以為大批量采購壓低成本是大賣場修理其它小超市的法寶，但是這其實只是“果”而非“因”。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。但是這樣做并沒有考慮到不同對手的競爭實力，所以有些商店在開業(yè)前索性把其它商店的短板摸個透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。 18 然后，需要對這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，計算這片區(qū)域內(nèi)各個居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密 度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo)。中國目前并沒有現(xiàn)有的資料（ GIS 人口地理系統(tǒng)）可資利用，所以店家不得不借助市 場調(diào)研公司的力量來收集這方面的數(shù)據(jù)。除了已有的上海、廣東、浙江、福建、及膠東半島等各地的采購網(wǎng)絡(luò)，家樂福還會在今年年底分別在中國的北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州及深圳開設(shè)區(qū)域化采購 網(wǎng)絡(luò)。所以，國外家樂福成熟有效的供應(yīng)鏈，對于以食品 為主的本地家樂福來說其實意義不大。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建?！?9 月 11日，家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中用這句令記者吃驚不已的話做他的開場白。網(wǎng)站改進(jìn)搜索引擎后，消費(fèi)者能夠很容易地找到 50 萬種商品中的任何一種。 1997 年，實時銷售和庫存數(shù)據(jù)。 1989年，做到 72 小時內(nèi)補(bǔ)貨；同時使用衛(wèi)星系統(tǒng)進(jìn)行信用卡授權(quán)，刷卡時間從同行的 3～ 5 分鐘縮短為 7 秒鐘。 1980 年，最早使用條形碼。正如《追求卓越》的作者湯姆?彼得所說：“除了亨利?福特之外，山姆?沃爾頓可以說是本世紀(jì)最了不起的創(chuàng)業(yè)家。 2020 年，沃爾瑪 CEO 李?斯格特和眾多供應(yīng)商在拉斯維加斯開會時，聽到供應(yīng)商抱怨說“跟沃爾瑪做生意實在掙不到錢”，斯格特回答說：“我不知道你們是否能掙到錢，但是我發(fā)現(xiàn)你們都住在BELLAGIO(拉斯維加斯最新最豪華的酒店之一 )，而我是住在我的表姐家中。張黎認(rèn)為“沃爾瑪之所以投入巨大的時間和精力投入到對員工的培 14 訓(xùn)，就是為了留住每一名前來購物的顧客?！秾﹃?——— 和零售巨人競爭》的作者肯尼?斯通曾經(jīng)有過親身體會：當(dāng)他需要一個過濾器時，他先到五金商店去購買，但是他們沒有貨；他又去了當(dāng)?shù)氐奈譅柆斏痰?，而他們也沒有貨。比如手冊會告訴你“尋找別人身上的優(yōu)點(diǎn)，避免無聊的閑話。 在張黎博士看來，沃爾瑪?shù)某晒Σ⒉粌H僅依靠高科技和天天低價的策略，分析沃爾瑪取勝之道時他強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入細(xì)節(jié)管理時代，沃爾瑪在管理上就是依靠細(xì)節(jié)取勝。舉洗衣粉為例，原來沃爾瑪根據(jù) 18 項基本組合，在全美的所有店鋪 12 進(jìn)行貨品陳列和補(bǔ)貨；后來系統(tǒng)對銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入分析，現(xiàn)在沃爾瑪僅洗衣粉一項商品的陳列組合就達(dá) 288 種。過一段時間，這些‘便宜的芯片’將會替代條形碼，它們會自動告訴系統(tǒng)自己的當(dāng)前位置 ——— 是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實現(xiàn)智能驅(qū)動的供應(yīng) 鏈。沃爾瑪?shù)牡南到y(tǒng)中儲存了過去 10 年來的每一筆交易，這些數(shù)據(jù)會對顧客選購商品時的幾百項變數(shù)，包括購買時間和價格等之間的相關(guān)性，尋找可以利用的關(guān)聯(lián)。 現(xiàn)在沃爾瑪每一個員工的年銷售額超過 18 萬美元，這是其他競爭對手難望項背的。 不過，當(dāng)“技術(shù)狂熱分子”舒梅克總裁提出為沃爾瑪“建造人造衛(wèi)星系統(tǒng)”時，山姆感到“實在太過分了！”他無法想像如何才能把 10 這筆“巨額”投資賺回來！但是舒梅克知道怎樣擊中山姆的“要害”，他對山姆說：有了人造衛(wèi)星，你就不需要不停地去沃爾瑪?shù)?600 多 個商店 (而且這個數(shù)字每個星期都在增加 )親自巡視，而可以坐在總部的攝像機(jī)旁，開始你獨(dú)具個性的鼓動性講話，并通過電視屏幕對全美的沃爾瑪商店進(jìn)行直播！ 當(dāng)然，山姆是否僅僅因為這條理由而采用了衛(wèi)星系統(tǒng)我們不得而知，后來的事實是他在自傳中高度贊揚(yáng)了這個決策是“至關(guān)重要而且一百個正確！”但是在 1983 年，這個系統(tǒng)剛剛開始運(yùn)轉(zhuǎn)，所有的效果和作用看起來都只是遙遙無期的未來，而且最讓山姆不喜歡的是，建造衛(wèi)星的費(fèi)用一直在不斷增加！“剛開始的兩年，山姆差點(diǎn)兒沒殺了我。經(jīng)過苦口婆心的“勸誘”，讓?邁爾 (曾任沃爾瑪財務(wù)總監(jiān) )、杰克?舒梅克 (1977 年出任沃爾瑪 CEO)和大衛(wèi)?拉各斯 (于 1988 年就任 CEO)等來到沃爾瑪工作，在他們“前赴后繼”的努力下，“吝嗇成性”的山姆最終被說服花費(fèi)幾億美元，于 1977 年安裝完成了第一套昂貴的、覆蓋整個公司的計算機(jī)終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 9 “不過沃爾瑪節(jié)約成本的概念很快就過渡到信息技術(shù)的層次上。他規(guī)定采購人員去進(jìn)貨時，費(fèi)用必須低于采購成本的 1%。 其實沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)很簡單：薄利多銷。它在 1991 年首次超過凱馬特公司的銷售額，爬 上了美國零售業(yè)的第一把交椅。 但是局面很快發(fā)生了變化，超速成長的沃爾瑪開始越來越受到關(guān)注。但是在 70 年代初上市以后，沃爾瑪就開始以平均每年 28 家新店的速度擴(kuò)張?！敝钡?80 年代后期，沃爾瑪在已經(jīng)發(fā)展成為上千家連鎖店后，才開始進(jìn)入大城市的郊區(qū)和大型零售商展開短兵相接的殘酷競爭。盡管報紙的廣告宣稱店里只賣一流的產(chǎn)品，“沒有二手貨和次品”，但是實際上許多貨物質(zhì)量低劣，因為當(dāng)時很多制造商拒絕給“廉價商店”供貨，所以它的創(chuàng)始人兼董事長山姆?沃爾頓被迫到處尋找可能進(jìn)貨的地方，而且總是先考慮低價位，然后才是產(chǎn)品質(zhì)量。 當(dāng)然，所有的這些重大意義在 19