【正文】 在1993年，全臺灣的5家店的營業(yè)面積總和只相當(dāng)于兩家葡萄牙家樂福的營業(yè)面積，營業(yè)收入也相當(dāng)。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發(fā)展方向更加可行了。這兩家店都是開在工業(yè)區(qū)。這項任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費一半的時間來制訂計劃。然而，隨著銷量的增加，一些供應(yīng)商開始不按照家樂福要求的數(shù)目供貨了。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動。他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個亞洲的業(yè)務(wù)。 　　迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。實際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區(qū)開闊的地區(qū)，只有具備會員資格的顧客才能進入。 　　●萬客隆已經(jīng)成為臺灣最大的零售連鎖。 　　●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。西方的零售業(yè)在短短的6年時間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認(rèn)為是“價格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。 　　顧客滿意 　　數(shù)字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個還沒辦法測算出準(zhǔn)確的顧客滿意度。 　　讓 　　家樂福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學(xué)習(xí)行走”。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。 　　所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。零售商不但要傳達新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費者的消費選擇。大多數(shù)臺灣消費者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費額低。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。為了維護聲譽，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國那樣為貨物定做。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。 　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文恪?　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。租約的期限是10年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了20年。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這表明了，當(dāng)初的計劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。 　　統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在2010年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個全球最大的市場已經(jīng)有很多投資項目了。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強大。這一點從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團正是在臺南起家的?？死藫?dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進一步實施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 　　有更好的銷售渠道出口。對于像臺灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。 　　雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個地方有了好感。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。 　　他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標(biāo)來分析臺灣當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件。 　　克拉克1971年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機構(gòu)擔(dān)任審計師?？死吮慌赏_灣去開拓市場。 　　與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進入類似于60年代的法國市場時，成績特別突出。 　　家樂福最初的理念如今更加鞏固： 　　●一次購足 　　●自我服務(wù) 　　●打折 　　●質(zhì)量保證 　　●免費停車 　　20世紀(jì)60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。而大型超級市場通常在2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了40000種到50000種商品。如它首先默認(rèn)了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權(quán)”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 　　點評 　　可競爭的和不可競爭的 　　張輝 　　當(dāng)資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。 　　如果按照過去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強調(diào)整體利益。 　　★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個月，東航將引進3架空客A340600飛機，用于增加?xùn)|航的中美航線。目前中國民航的飛機日利用率很低。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天10小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數(shù)。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。美利堅航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個需要特別關(guān)注的項目。再有乘客消費觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。 　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市。海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)?！崩钬S華堅決地向記者表示，一方面，因為上海是東航“根據(jù)地”，例如航材儲備、訓(xùn)練基地、候機樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個經(jīng)濟發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為名符其實的空中巴士。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號調(diào)整為MU510MU510MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。 　　但是處于別人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個城市。 　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò) 　　★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進攻策略。 　　中國南方航空集團公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營航線666條，新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機構(gòu)最多的航空公司。此后，三大集團的客運量在國際航協(xié)世界41家大航空公司客運量的排名中將明顯前移。此外，包括中國航空信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團也同時宣布成立。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實彈”的真實演練?！　“凑展?yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭實際上是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。在歐洲，很多倉儲和運輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。 由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團的銷售額有了較大增長。貨物不管多少，就是二、三箱也送。為此，集團銷售部門專門組織各企業(yè)到達能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團系統(tǒng)推廣他們的做法。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強了企業(yè)的效益，使冠生園集團產(chǎn)品更多更快地進入了千家萬戶。集團擁有的貨運車輛近100輛，要承擔(dān)上海市3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運輸。 青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團結(jié)奮進的團隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。海乾物流作為第三方物流管理商。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設(shè)立了6個辦事處或分公司，建立了一個屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)的高效運行，不但保證了客戶物資流通的實效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運輸成本，也爭強了海乾物流的市場競爭力。 董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。另外，在產(chǎn)品運輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚?公司如何管理好自己的運輸車隊例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運送） 第三方單位采用怎樣的運貨方式在每次產(chǎn)品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時送貨的承諾將是件困難的事情。 在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。例如，當(dāng)客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。 為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方： （1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時才采用。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。車隊還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運送零部件到工廠。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細(xì)相類似的業(yè)務(wù)。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值”。 　　關(guān)注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時代” 　　艾略特對于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細(xì)致的服務(wù)隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。我經(jīng)常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導(dǎo)致其企業(yè)對于消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設(shè)與維護手段等服務(wù)文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。 　　然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 　　著名的德勤會計師事務(wù)所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 　　營銷“服務(wù)文化” 　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！ 　　服務(wù)文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 　　初夏的舞臺已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！ 　　在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝煌服務(wù)品質(zhì)，卓越回報 （會員制）第一時間奪目升級》，副標(biāo)題為買1000元贈1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮