freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內容

物流管理經典案例分析(已修改)

2025-05-12 06:35 本頁面
 

【正文】 n 當前文檔修改密碼:8362839物流管理案例WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當勞 智網僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里,IT零售賣場領域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關村店等因經營不善、選址失利等原因,或敗走麥城、歇業(yè)整頓,或撤出商圈、另謀新址。據中關村的一位電腦賣場老總向記者透露,北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。   然而,就在不久前,英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場,著實讓這家IT產品零售商受寵若驚。   事實上,這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內獨家經營企業(yè)面積最大、獨家經營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經銷商,其實早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起,而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應用到IT終端零售經營中的“WDM”營銷模式,即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式,以及麥當勞(McDonlad's)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。   “WDM”能實現(xiàn)1+1+13嗎?   2001年,當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪?shù)臅r候,他被這種新型超市的繁榮場面震驚了?!褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人,當時我就奇怪了:它賣的多是中國貨,國內哪個商場沒有?憑什么就能賣成這個樣子?”懷著這樣的疑問,他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳),回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸?shù)?,并設想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。   其時,袁亞非已在做著電腦銷售的生意,但總是做不大。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大,原因之一就是對人的依賴性太強了,“你看珠江路的sales,既懂得市場又要懂技術還要知道貨源……這樣一天做下來相當?shù)睦?,做不了幾個單子不說,還難保服務質量?!?  于是他想到了連鎖經營。然而實現(xiàn)連鎖經營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持,并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的,在人們都爭著去搶食“連鎖經營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候,你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。   憑著多年的IT渠道經驗,袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經營設想:把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用,“WDM”模式就這樣誕生了?!癢DM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad's第一個字母的組合,簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式,以及麥當勞(McDonlad's)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。但袁亞非表示,這并不是簡單的組合,而是真正集三家所長于一身,并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。   袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示:其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經營模式,即在保證品種齊全,品牌多元化的前提條件下,利用倉儲式方式銷售電腦極其相關產品,讓生產廠家直接面對消費者,以減少管理費用,確保消費者利益最大化。   “D”指的是從戴爾電腦的直銷經營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題,即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產流水線,完全按照品牌機的生產方式來組裝兼容機,實現(xiàn)了生產和檢測的透明化。   而“M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式,所謂標準化服務模式,就是把服務產品化、量化,以保證服務的及時和周到,其實規(guī)模發(fā)展模式,就是走連鎖經營之路,以規(guī)模降低經營成本,才能獲取可觀的利潤。   正是以“WDM”模式為核心,宏圖三胞才一方面大搞低價營銷,另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴張之初的各項投入驚人,但從2001年2月正式對外營業(yè),到年底的10個月里,還是實現(xiàn)了利潤500萬元,并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列,2002年銷售收入更達到18個億,不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。   新模式也要因地制宜   目前,宏圖三胞的連鎖賣場已經覆蓋了整個華東地區(qū),雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經營方式,但每個賣場經營的產品結構卻是不一樣的。“在江陰,我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷,而低端筆記本卻無人問津,因為江陰經濟發(fā)展水平高,對中高檔產品有巨大需求和消費能力,于是我們就及時調整了賣場里的產品結構,盡量推出中高檔的名牌產品;而在淮安,情況卻恰恰相反,低端產品非常受歡迎,因為淮安地區(qū)比起江陰來,經濟水平落后很多,所以我們相應推出了價格比較便宜的產品。”   而對于賣場的選址,宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以及當?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進行“因地制宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產品銷售的珠江路,但第二家店卻是和金五星家電商場合作,開在南京的山西路商圈,袁亞非表示,其目的就是適應山西路商圈的環(huán)境,探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子;第三家店則開在無錫的八佰伴里面,其目的也是適應無錫當?shù)氐南M習慣,同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。   其實,宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。據悉,宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。因為這個地點遠離IT核心區(qū)———徐家匯,人流量不足;其次,宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場中),而通往二樓的樓梯比較狹窄,這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。關于這一點,袁亞非承認,“由于上海和江蘇這兩個市場的消費習慣有很大的差異,我們也曾經走過了一些彎路。”他表示,“經濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等,一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為,對于‘WDM’模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)?!睋?,宏圖三胞已經對浦東賣場進行了調整,并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。   在袁亞非看來,“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他分析認為,目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內,一些地方甚至深入四級城市內,在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭,但這些賣場與當?shù)氐慕涗N商相比,無論是規(guī)模還是實力在當?shù)貐s都是最大的,因此吸引并集中了二、三級市場的IT產品消費,從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動”,通過徹底打敗地方眾多小經銷商,切斷IT產品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口,從而大大削弱了省會城市內傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力,這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產品銷售渠道的殺手锏。   事實上,消費者總是在不斷變化的,成功的零售模式關鍵是‘能否順應這些變化’。雖然,宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看,已經對傳統(tǒng)的IT產品銷售渠道形成了巨大的沖擊,但并不意味著其它IT零售模式馬上就會消亡。此外,宏圖三胞模式目前也只進入了經濟發(fā)達的華東地區(qū),而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言,還是一個空白,顯然這一新的模式能否成功復制到全國市場,對于宏圖三胞而言,其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”!IT賣場的三種模式   其實在IT零售市場上,大型的賣場早已屢見不鮮,最有名的如中關村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。   傳統(tǒng)意義上的電腦城,不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城,它們都只是提供場地,收取租金,其經營的產品是市場場地而不是IT產品,從本質上來說他們是屬于房地產行業(yè)而不是IT零售行業(yè),因為電腦城具體產品經營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。   還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場,尤其是家電連鎖電腦賣場,如國美、蘇寧等。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢,以包銷、定制等模式,與廠家簽訂直接貿易,流通環(huán)節(jié)少,利用規(guī)模采購降低成本,從而取得價格優(yōu)勢。   而宏圖三胞的模式則完全不同,其專業(yè)連鎖賣場里所有產品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一服務的,宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主,而是靠經營銷售產品為主,而且擁有自己的品牌產品。這可以說是宏圖三胞與其它專業(yè)電腦城的根本不同之處。 來源:中國經營報鳶都之戰(zhàn)--三聯(lián)阻擊國美紀實案例7/29/2003中國第三方物流網   國美是一家優(yōu)秀的公司,其以“動搖軍心”;“價格震撼”;“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手,尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊,可用摧城拔寨,無往不利來予以褒獎。但是,在山東地區(qū),有三聯(lián)家電的地方,同為中國家電三大巨頭的領頭軍,兩軍對壘,巷戰(zhàn)狼煙不斷,國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制,使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已,以至屢屢換將,仍感嘆“取全國易,而取山東難”。   以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”,有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起,望各路行家與前輩對這次“鳶都(注:鳶都濰坊的別稱)之戰(zhàn)”做出評斷與分析,仁智各取。   國美“第一斧”令濰坊家電經銷商草木皆兵   5月28日,被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”,鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺,“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。國美的第一斧旁若無人般的劈風而至,于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經驟起國美進入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn),而且,這一戰(zhàn)關乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關,必須予以高度重視。   作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人,責無旁貸的我?guī)ьI一名同事,深入了這場營銷大戰(zhàn)??偛康闹甘痉浅C鞔_,濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司,年銷售額僅次于濟南中心店,即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過200米,肩并肩,面對面,這一戰(zhàn)的勝負意義非凡,而國美亦派出了其系統(tǒng)內最善戰(zhàn)的青島本部高層人員,直接導演此戰(zhàn)的關鍵營銷。   我們倍感責任重大,在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同,甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后,甚感不安,而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時,我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。   依據在濟南中心店有效遏制國美的經驗,我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位,處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。   確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器   國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚,唯一不同的就是前面提到的負責國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部,這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外,更深得文化戰(zhàn)的精髓,相對與其它地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn),在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷,這令我們善以服務文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。   輾轉反側,我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。動機有三:   一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中,其主聲音仍難以擺脫其一慣標榜的價格殺手形象。按企業(yè)經營的三復位位原則,國美將價格形象放在首位,第二位為服務;而三聯(lián)家電服務文化則為第一定位,第二位的因素為價格。依照我的理解,本次營銷戰(zhàn),價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳,價格戰(zhàn)在所難免,也必將難分伯仲,但在服務文化形象的建設與宣傳上,在相對成熟理性的濰坊消費者面前,進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。   首先,讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店,然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳,直接進入服務文化的宣傳,煽情三聯(lián)家電18年服務文化的震撼,將國美與我們徹底區(qū)別開來。我們仿佛將再次看到,國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷(供應商關系,消費者)的局面。   二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分,把價格形象的作用看的太高。任何一個公司進入某地區(qū),如果沒有充分了解、細分當?shù)厥袌龈鼪]有站在消費者的角度上分析與定位的話,那就違反的行銷要義,單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據的。在此之前,三聯(lián)家電已經在濰坊生存發(fā)展了近8年,有著廣泛的忠誠顧客。   根據PARATO(黃金法則2/8比率)原則,我們確信要取得本次勝局的基礎關鍵在于老顧客的反應與支持,80%的取勝關鍵掌握在老顧客群體的手里,一切宣傳應該從關注和滿足這個群體的反映與需求開始。   換言之,反而削弱了開業(yè)效應的購買興趣,違犯了營銷的單一訴求原則。   三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍,這是大家共知的原則。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼,避免無休止的價格報紙廣告對壘,增加營銷成本,采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務文化重新認知與宣傳是最合適不過的一條路線。   利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設的設施,對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳,將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭,在國美沒有看透我們的情況下,我們悄無聲息地已經和消費者進行親密“接觸”。   這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定,一切工作圍繞這個定位展開,于是具體的《應對國美開業(yè)策略設計》、《》迅速出爐。   針對國美的價格形象的新聞宣傳,我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn),三聯(lián)服務決勝》等四篇新聞稿,并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。   根據國美新店開張必然的效應,我們迅速對整個賣場進行了布局的調整、裝飾及局部改造,確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè),8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題,因為國美與三聯(lián)相距太近,此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息,分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。   當然,針對對手必然上演的價格戰(zhàn),我們寄托于服務文化,推出了《MISS365提前積分會員制》,老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員,獲取3651000元的會員卡儲值(事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容)。   表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘,是我們再熟悉不過得
點擊復制文檔內容
教學教案相關推薦
文庫吧 www.dybbs8.com
公安備案圖鄂ICP備17016276號-1