【正文】 n 當前文檔修改密碼：8362839物流管理案例WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當勞　智網僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關村店等因經營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。 　　然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產品零售商受寵若驚。 　　事實上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內獨家經營企業(yè)面積最大、獨家經營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經銷商，其實早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應用到IT終端零售經營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。 　　“WDM”能實現(xiàn)1+1+13嗎？ 　　2001年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸?shù)?，并設想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。 　　其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術還要知道貨源……這樣一天做下來相當?shù)睦?，做不了幾個單子不說，還難保服務質量?！?　　于是他想到了連鎖經營。然而實現(xiàn)連鎖經營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。 　　憑著多年的IT渠道經驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經營設想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了?！癢DM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。 　　袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關產品，讓生產廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化。 　　“D”指的是從戴爾電腦的直銷經營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產流水線，完全按照品牌機的生產方式來組裝兼容機，實現(xiàn)了生產和檢測的透明化。 　　而“M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經營之路，以規(guī)模降低經營成本，才能獲取可觀的利潤。 　　正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。 　　新模式也要因地制宜 　　目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經營方式，但每個賣場經營的產品結構卻是不一樣的。“在江陰，我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經濟發(fā)展水平高，對中高檔產品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調整了賣場里的產品結構，盡量推出中高檔的名牌產品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經濟水平落后很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產品。” 　　而對于賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以及當?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進行“因地制宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應無錫當?shù)氐南M習慣，同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。 　　其實，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。據悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。因為這個地點遠離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。關于這一點，袁亞非承認，“由于上海和江蘇這兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經走過了一些彎路。”他表示，“經濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于‘WDM’模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)?！睋?，宏圖三胞已經對浦東賣場進行了調整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。 　　在袁亞非看來，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他分析認為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內，一些地方甚至深入四級城市內，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當?shù)氐慕涗N商相比，無論是規(guī)模還是實力在當?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的IT產品消費，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經銷商，切斷IT產品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產品銷售渠道的殺手锏。 　　事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是‘能否順應這些變化’。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經對傳統(tǒng)的IT產品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其它IT零售模式馬上就會消亡。此外，宏圖三胞模式目前也只進入了經濟發(fā)達的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”！IT賣場的三種模式 　　其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。 　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經營的產品是市場場地而不是IT產品，從本質上來說他們是屬于房地產行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產品經營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。 　　還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。 　　而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經營銷售產品為主，而且擁有自己的品牌產品。這可以說是宏圖三胞與其它專業(yè)電腦城的根本不同之處。 來源：中國經營報鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀實案例7/29/2003中國第三方物流網 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。 　　以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。 　　國美“第一斧”令濰坊家電經銷商草木皆兵 　　5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。國美的第一斧旁若無人般的劈風而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經驟起國美進入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關，必須予以高度重視。 　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，年銷售額僅次于濟南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導演此戰(zhàn)的關鍵營銷。 　　我們倍感責任重大，在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。 　　依據在濟南中心店有效遏制國美的經驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。 　　確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器 　　國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其它地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。 　　輾轉反側，我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。動機有三： 　　一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標榜的價格殺手形象。按企業(yè)經營的三復位位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務；而三聯(lián)家電服務文化則為第一定位，第二位的因素為價格。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。 　　首先，讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年服務文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應商關系，消費者）的局面。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當?shù)厥袌龈鼪]有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據的。在此之前，三聯(lián)家電已經在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客。 　　根據PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎關鍵在于老顧客的反應與支持，80%的取勝關鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應該從關注和滿足這個群體的反映與需求開始。 　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務文化重新認知與宣傳是最合適不過的一條路線。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設的設施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經和消費者進行親密“接觸”。 　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應對國美開業(yè)策略設計》、《》迅速出爐。 　　針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 　　根據國美新店開張必然的效應，我們迅速對整個賣場進行了布局的調整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因為國美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。 　　當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務文化，推出了《MISS365提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 　　表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得