【正文】 國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。在《淄博展店營銷方案中》，我們?nèi)园逊瘴幕瘧?zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。 　　日久知馬力。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。 　　針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當?shù)厥袌龈鼪]有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。 　　確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器 　　國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其它地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。 　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。 來源：中國經(jīng)營報鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀實案例 　　還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等。 　　事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是‘能否順應這些變化’?！睋?jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對浦東賣場進行了調(diào)整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利?！霸诮?，我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經(jīng)濟發(fā)展水平高，對中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調(diào)整了賣場里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經(jīng)濟水平落后很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產(chǎn)品。 　　而“M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產(chǎn)品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營之路，以規(guī)模降低經(jīng)營成本，才能獲取可觀的利潤。“WDM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當?shù)睦?，做不了幾個單子不說，還難保服務質(zhì)量。 　　“WDM”能實現(xiàn)1+1+13嗎？ 　　2001年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了。據(jù)中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。 　　然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵若驚?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內(nèi)哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。” 　　于是他想到了連鎖經(jīng)營。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。 　　正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。” 　　而對于賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟水平和消費習慣以及當?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進行“因地制宜”。因為這個地點遠離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。 　　在袁亞非看來，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經(jīng)對傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其它IT零售模式馬上就會消亡。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。7/29/2003 　　以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。總部的指示非常明確，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，年銷售額僅次于濟南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導演此戰(zhàn)的關鍵營銷。 　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。 　　首先，讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年服務文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務文化重新認知與宣傳是最合適不過的一條路線。 　　根據(jù)國美新店開張必然的效應，我們迅速對整個賣場進行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因為國美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！ 　　服務文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 　　初夏的舞臺已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！ 　　在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝煌服務品質(zhì)，卓越回報 （會員制）第一時間奪目升級》，副標題為買1000元贈1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮 購物贈100》；“國字號”的濰坊百貨則在當天利用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如濰百更實在”，無奈之情溢于言表。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 　　營銷“服務文化” 　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對于服務性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。 　　然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 　　著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。我經(jīng)常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導致其企業(yè)對于消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務文化基礎上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設與維護手段等服務文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。對于新開設的連鎖店，切記應該從復制三聯(lián)服務文化開始，一招一式需認真揣摩，切實將三聯(lián)服務文化思想與服務文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細致的服務隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。 　　關注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時代” 　　艾略特在此背景下，市場營銷成敗關鍵是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產(chǎn)品與服務的價值”。我們都應投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強中名列第235位。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。RMDS根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務。每個GPC銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。銷售問題如果我們仔細觀察GPC的銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客戶。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。 原作者：姜鳴 編譯來 源：ATM青島海干物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運作模式  　　海干物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段：  　　一、以優(yōu)秀的服務質(zhì)量贏得大型客戶的認可   海干物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地。   海干物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應商為適應需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設施和倉儲管理、配送經(jīng)驗，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。近幾年為集團生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團生產(chǎn)的食品總計達到了2000多個品種，其中糖果銷售近4億元。為此集團專門召開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。物流外包試下來，不僅配送準時準點，而且費用要比自己搞節(jié)省許多。 　　虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。一次，整整一車糖果在運往河北途中翻入河中，司機掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。 　　第三方物流機構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認識。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。3/31/2003然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？(西北航的負債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡有效銜接？如何調(diào)配高達7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。有人做出預測，未來2～3年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資產(chǎn)總和高達1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，運輸飛機400多架，經(jīng)營航線上千條，真正實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營?！　　镏袊鴸|方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。更具體說就是預計“十五”期間，中國航空運輸總周轉(zhuǎn)量年均增長10%，2005年達到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年