【正文】 視。來源：中國經營報 鳶都之戰(zhàn)－－三聯阻擊國美紀實案例 7/29/2003 中國第三方物流網 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎?！　∵€有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等?！　∈聦嵣?，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是‘能否順應這些變化’。”據悉，宏圖三胞已經對浦東賣場進行了調整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。據悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。“在江陰，我們發(fā)現店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經濟發(fā)展水平高，對中高檔產品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調整了賣場里的產品結構，盡量推出中高檔的名牌產品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經濟水平落后很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產品?！　《癕”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經營之路，以規(guī)模降低經營成本，才能獲取可觀的利潤?！癢DM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術還要知道貨源……這樣一天做下來相當的累，做不了幾個單子不說，還難保服務質量。　　“WDM”能實現1+1+13嗎？　　2001年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪的時候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了。據中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數電腦賣場的虧損都在百萬以上。　　然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產品零售商受寵若驚?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究?！薄　∮谑撬氲搅诉B鎖經營。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢?！　≌且浴癢DM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上?！薄　《鴮τ谫u場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以及當地商圈的人流情況而進行“因地制宜”。因為這個地點遠離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。　　在袁亞非看來，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經對傳統(tǒng)的IT產品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會消亡。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。但是，在山東地區(qū)，有三聯家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。 　　作為三聯家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。 　　確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器 　　國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當地市場更沒有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據的。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。 　　針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯服務決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。 　　日久知馬力。在《淄博展店營銷方案中》，我們仍把服務文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　我們在應對國美策略方面，已經具備了充足的經驗，國美乍舉濟南，便從服務文化上與三聯家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導服務文化的形象出現，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應并不強烈；但后來三聯家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導致局面出現較大的被動。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關系。 　　文化力的建設，在三聯家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現在許多人才理解“三聯不僅是一個企業(yè)”的真正內涵，中心店是建立在18年三聯家電服務文化基礎之上的一個榜樣，其服務文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經營能力。 　　然而，未來的十年，社會與經濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎之上的全新營銷時代已經到來。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產品進行銷售，這些產品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司SPR（ Company）銷售數以千計的商務和辦公性產品；電子和電器設備集團也設有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產品。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。當產品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應商處或是其它的供應商處，裝載客戶定購的產品，在返回到分銷中心里，將產品卸載到分銷中心，再根據商品目的地的差異，有條理地存放這些產品，安排適當的運輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產品到零售商店，甚至是車間。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產品？ （2）每類產品的數量又是多少？ 現在，GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內送到。因此，一個關鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產品進行分類和挑選。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據客戶的選擇安排運送事宜。如果能將這些銷售中心有機聯合起來，將會降低運輸費用。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產品的數量在銷售中心內必須要減少；需求量大的產品僅僅保存在某些特定的銷售中心內，定購這些設備的訂單將被送到這些銷售中心。對于一個銷售網絡，下面的問題應該重點考慮： 銷售中心的數量和地理位置分布；產品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產品的選擇、補給產品及數量；訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務類型。社會上的零擔貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應的運輸線路就會形成了一個物流網絡，基地之間的關系就是一種互為回程貨源的關系，車輛在這個網絡中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。所謂中間產品，就是指為終端產品配套的原材料或零部件。這種中間產品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。　　冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網點并經營市外運輸的大型生產企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關的配送數據，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。　　據統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務。據悉，美國波士頓東北大學供應鏈管理系統(tǒng)調查，去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務。結果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？(西北航的負債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網絡有效銜接？如何調配高達7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。有人做出預測，未來2～3年內中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網絡的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側重、全方位布局的航線構建圖。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。九個直屬航空公司聯合重組為三大集團后，資產總和高達1500多億，占了民航總資產的80%，運輸飛機400多架，經營航線上千條，真正實現了規(guī)模經營。 　　★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產總額473億元人民幣，經營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內外大型航空公司競爭。更具體說就是預計“十五”期間，中國航空運輸總周轉量年均增長10%，2005年達到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達到1億人；貨郵運輸量年均增長13%，2005年達到280萬噸。摩根大通調查發(fā)現，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。東航集團副總裁李豐華認為，航空公司都應該認識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地方正反應了這種市場規(guī)則的存在。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標準”：“服務上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。 　　據東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經驗，從今年3月底開始，東航還將其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。 　　★“如果說國內目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構建國內樞紐網絡具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭?！睋?，東航目前已實現了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省內一共有十個機場。建立完備的國內網絡，其中一個最主要的目的當然是為了擴展國際網絡、參與國際競爭。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進軍國際航空領域的市場突破口。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。同時國內頭等艙