【正文】 這兩家店都是開在工業(yè)區(qū)。他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個(gè)亞洲的業(yè)務(wù)。 　　●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。 　　顧客滿意 　　數(shù)字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個(gè)還沒辦法測算出準(zhǔn)確的顧客滿意度。 　　所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺(tái)灣的家樂福商店。為了維護(hù)聲譽(yù)，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。 　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文恪Ｐ屡_(tái)幣的升值使得法郎的支出更多。這一點(diǎn)從他們在臺(tái)南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺(tái)南起家的。 　　雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個(gè)地方有了好感。 　　克拉克1971年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機(jī)構(gòu)擔(dān)任審計(jì)師。而大型超級市場通常在2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了40000種到50000種商品。 　　★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個(gè)月，東航將引進(jìn)3架空客A340600飛機(jī)，用于增加?xùn)|航的中美航線。美利堅(jiān)航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個(gè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道?！崩钬S華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地”，例如航材儲(chǔ)備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個(gè)城市。此外，包括中國航空信息集團(tuán)公司、中國航空油料集團(tuán)公司和中國航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團(tuán)也同時(shí)宣布成立。在歐洲，很多倉儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地進(jìn)入了千家萬戶。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設(shè)立了6個(gè)辦事處或分公司，建立了一個(gè)屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行，不但保證了客戶物資流通的實(shí)效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸成本，也爭強(qiáng)了海乾物流的市場競爭力。 在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運(yùn)送一些小商品時(shí)才采用。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。對于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實(shí)將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個(gè)員工的心中，打造出一只真誠細(xì)致的服務(wù)隊(duì)伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)根本。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個(gè)淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 　　營銷“服務(wù)文化” 　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。 　　根據(jù)國美新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對整個(gè)賣場進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報(bào)紙宣傳主題，因?yàn)閲琅c三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費(fèi)者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。 　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個(gè)空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！IT賣場的三種模式　　其實(shí)在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個(gè)月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達(dá)到18個(gè)億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用?！　∈聦?shí)上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)?！　{著多年的IT渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個(gè)看起來相當(dāng)驚人的經(jīng)營設(shè)想：把目前國際上三個(gè)不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了?！彼硎荆敖?jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時(shí)作用于消費(fèi)者的采購行為，對于‘WDM’模式的終端賣場擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。 　　國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 　　5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價(jià)格震撼”“低價(jià)殺手”“沖破價(jià)格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。 　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個(gè)群體的反映與需求開始。隨后國美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價(jià)格競爭，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 每個(gè)GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。當(dāng)一個(gè)銷售中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時(shí)，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個(gè)銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。 原作者：姜鳴 編譯來 源：ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運(yùn)作模式 7/21/2003 中國第三方物流網(wǎng)  青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個(gè)只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛187輛，年運(yùn)輸能力超過2億噸公里，車輛運(yùn)行全程GPS監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。 原作者：來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團(tuán)第三方物流案例冠生園集團(tuán)是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個(gè)馳名商標(biāo)的老字號(hào)食品集團(tuán)。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償?！罢线M(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運(yùn)。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測，2006年至2010年，國內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長速度將保持在8%左右。每天從上海出發(fā)到北京的第一個(gè)航班MU5101為早上8∶00,第一個(gè)從北京返回的航班MU5102為9∶00。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安。”李豐華這樣認(rèn)為。以波音737飛機(jī)的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時(shí)，平均每小時(shí)的租金成本就是2933美元。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。臺(tái)灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標(biāo)是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。另外，把整個(gè)賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個(gè)革新。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 　　臺(tái)灣的市場變化非常快。家樂福在臺(tái)灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂福在臺(tái)灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺(tái)灣人的消費(fèi)習(xí)慣。這個(gè)工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議。政府政策的變化可以很快的解決這個(gè)問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂福解決這個(gè)問題的惟一辦法。因?yàn)槊總€(gè)店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價(jià)。 　　最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因?yàn)槟莾杉业晡挥诠I(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動(dòng)。為了維護(hù)家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時(shí)內(nèi)作出答復(fù)。這也是個(gè)教育的過程，教育臺(tái)灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。家樂福的研究表明，臺(tái)灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費(fèi)680新臺(tái)幣～700新臺(tái)幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費(fèi)額高達(dá)500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。 　　臺(tái)灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。司瑞(MmeThirion)和另外兩個(gè)海外工作的經(jīng)理以及三個(gè)在法國招聘的臺(tái)灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅(jiān)持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺(tái)灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會(huì)批準(zhǔn)了。另外，雖然語言是個(gè)很大的障礙，但是臺(tái)灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。但是，家樂福也被迫從英國、比利時(shí)和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。但如果放在整體利益中考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會(huì)綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時(shí)間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。”據(jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時(shí)間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號(hào)。 　　★中國東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。然而對于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會(huì)下”的焦點(diǎn)。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時(shí)又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。對于一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個(gè)銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運(yùn)送時(shí)間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。因此，一個(gè)關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個(gè)計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。 　　然而，未來的十年，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會(huì)發(fā)生一場劇變，消費(fèi)者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時(shí)將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時(shí)，消費(fèi)者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國美乍舉濟(jì)南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價(jià)賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費(fèi)者對國美的低價(jià)形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r(jià)格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動(dòng)。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。任何一個(gè)公司進(jìn)入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細(xì)分當(dāng)?shù)厥袌龈鼪]有站在消費(fèi)者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，