【正文】 因?yàn)槊總€(gè)店的營(yíng)業(yè)面積較小，所以收入有限。在Tamshui，taichung和臺(tái)南，新倉(cāng)儲(chǔ)式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。 　　大型的倉(cāng)儲(chǔ)超市無(wú)疑是家樂福在臺(tái)灣的發(fā)展方向，因?yàn)檫@才是它真正的專長(zhǎng)所在。和萬(wàn)客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會(huì)員資格。1994年，第二家倉(cāng)儲(chǔ)式超市開業(yè)了，營(yíng)業(yè)面積達(dá)到12400平方米。 　　同萬(wàn)客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級(jí)市場(chǎng)相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。 　　制訂各自區(qū)域未來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂福解決這個(gè)問題的惟一辦法。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購(gòu)集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價(jià)。人力資源管理，包括培訓(xùn)，開始集中管理。 　　1993年4月，臺(tái)灣家樂福分為南北兩個(gè)區(qū)域，分別由兩個(gè)法國(guó)人掌管。讓克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔(dān)任亞洲區(qū)的CEO，并且進(jìn)入了法國(guó)總部的董事會(huì)。市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和，新的競(jìng)爭(zhēng)者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者，使他們?cè)诖笮统?jí)市場(chǎng)中購(gòu)物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或是小雜貨店。 　　法國(guó)大陸公司(Continent)和遠(yuǎn)東集團(tuán) 　　合資開辦了它在臺(tái)灣的第一家商店，準(zhǔn)備在1994年年底開始營(yíng)業(yè)。政府政策的變化可以很快的解決這個(gè)問題，使萬(wàn)客隆和它的競(jìng)爭(zhēng)者們開辟更大的店面成為了可能。 　　最近，萬(wàn)客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因?yàn)槟莾杉业晡挥诠I(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動(dòng)。 　　萬(wàn)客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營(yíng)業(yè)收入也比家樂福的高。目前，在臺(tái)灣這個(gè)市場(chǎng)上，家樂福和萬(wàn)客隆是最主要的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。百佳超市(Park＇N)計(jì)劃在未來(lái)的5年內(nèi)，每年新開12家分店。最近的一項(xiàng)非獨(dú)立調(diào)查顯示：95%的臺(tái)灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個(gè)品牌，這使得它成為了臺(tái)灣最知名的零售商。 　　各個(gè)大型零售企業(yè)在臺(tái)灣都表現(xiàn)的很活躍。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺(tái)灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達(dá)到600家。這個(gè)工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議。為了維護(hù)家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時(shí)內(nèi)作出答復(fù)。隨后，顧客滿意度調(diào)查每?jī)赡昱e行一次，每次選取1000名顧客進(jìn)行問卷調(diào)查。 　　1993年3月，家樂福在臺(tái)灣全島范圍內(nèi)開展了一次顧客調(diào)查。 　　在臺(tái)灣，大型超級(jí)市場(chǎng)還是個(gè)比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。 　　●不拘泥于法國(guó)本土的經(jīng)驗(yàn)，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂福在臺(tái)灣取得成功的因素是： 　　●進(jìn)入一個(gè)居民可支配收入迅速增加、開始對(duì)外部世界開放的市場(chǎng)。拉瓦力(PhilippeRavilli)認(rèn)為，家樂福在臺(tái)灣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于它的核心概念：免費(fèi)停車、一站式購(gòu)物和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。家樂福在臺(tái)灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂福在臺(tái)灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺(tái)灣人的消費(fèi)習(xí)慣。這也是個(gè)教育的過程，教育臺(tái)灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績(jī)不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營(yíng)等戶外運(yùn)動(dòng)裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。在法國(guó)，家樂福的每年銷售額增長(zhǎng)是漸進(jìn)的。這個(gè)措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反應(yīng)，確保整個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。到家樂福去購(gòu)物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購(gòu)物中尋求樂趣了。從某種意義上說(shuō)，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。 　　臺(tái)灣的市場(chǎng)變化非?？?。家樂福的研究表明，臺(tái)灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費(fèi)680新臺(tái)幣～700新臺(tái)幣(合150法國(guó)法郎)，而在法國(guó)，但是每次的消費(fèi)額高達(dá)500法國(guó)法郎(1法郎＝，1994年5月)。教育顧客，迅速改變購(gòu)物習(xí)慣 　　臺(tái)灣家樂福面臨的環(huán)境和法國(guó)是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。和法國(guó)的情形不同，臺(tái)灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進(jìn)行促銷活動(dòng)，除非家樂福要求他們這么做。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴159新臺(tái)幣，打氣筒459新臺(tái)幣。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國(guó)進(jìn)口，紅酒只在靠近外國(guó)人聚居區(qū)的店面才有。適應(yīng)供應(yīng)商 　　家樂福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來(lái)獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺(tái)灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 　　臺(tái)灣的大多數(shù)家樂福賣場(chǎng)在裝飾和布局上的投入很小。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。調(diào)整店面 　　首先遇到的難題是店面的選址。如克拉克所言，對(duì)本土的零售商而言，家樂福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這無(wú)疑是給兩個(gè)投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)營(yíng)遇到了麻煩。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來(lái)地皮，在高雄開了第二家店。然而，克拉克堅(jiān)持認(rèn)為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場(chǎng)，而不是其他的什么。另外，把整個(gè)賣場(chǎng)安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個(gè)革新。司瑞(MmeThirion)和另外兩個(gè)海外工作的經(jīng)理以及三個(gè)在法國(guó)招聘的臺(tái)灣人趕到高雄來(lái)幫助克拉克來(lái)籌備新店。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來(lái)修停車場(chǎng)。 　　19個(gè)月后，克拉克最終在臺(tái)灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個(gè)好位置。這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。談判是辛苦的，地價(jià)卻還在飛漲。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了5倍到10倍。1987年2月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是“建立食品王國(guó)，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)來(lái)源之一就是它堅(jiān)持與國(guó)外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國(guó)公司的臺(tái)灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。它還有眾多的面包店和自動(dòng)售貨機(jī)。 　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到17億美元。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺(tái)灣工商聯(lián)合會(huì)的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助家樂福。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會(huì)批準(zhǔn)了。在1986年之前，克拉克就和臺(tái)灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個(gè)本地的合作伙伴。他在1986年10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴(kuò)張野心；韓國(guó)的人均GNP太低；日本市場(chǎng)容量夠大，但是日本市場(chǎng)太封閉，外國(guó)的零售商很難進(jìn)入。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。機(jī)車普及率也是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。臺(tái)灣將近2000萬(wàn)的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。另外，雖然語(yǔ)言是個(gè)很大的障礙，但是臺(tái)灣對(duì)于外國(guó)投資者持非常開放的態(tài)度。當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個(gè)因素。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個(gè)部門的人花了一個(gè)半月時(shí)間做可行性研究。進(jìn)入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計(jì)劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。德弗瑞(JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂福在這個(gè)小島上大有可為。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克 　　第一步，可行性研究 　　1986年夏天，杰拉德這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長(zhǎng)，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。但是，家樂福也被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們?cè)诿绹?guó)的狀況也不太好。他們?cè)趪?guó)外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。家樂福在全球的收入超過1230億新臺(tái)幣(約合200億美元)。在法國(guó)，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。一個(gè)典型的超級(jí)市場(chǎng)的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。 原作者：汪靜來(lái) 源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 家樂福如何占領(lǐng)臺(tái)灣市場(chǎng) 5/13/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)的先行者。 　　東航的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是值得研究的。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場(chǎng)喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場(chǎng)的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說(shuō)明了資源壟斷的頑固性。但如果放在整體利益中考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會(huì)綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。為此李豐華說(shuō)，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價(jià)是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價(jià)壓低到300元錢左右。它是一個(gè)形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個(gè)。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國(guó)內(nèi)的支線航空市場(chǎng)，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會(huì)逐漸派上用場(chǎng)，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場(chǎng)效益相對(duì)比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對(duì)飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。在票價(jià)自由的法律環(huán)境下，飛機(jī)日利用率高的航空公司就有能力由于單位營(yíng)運(yùn)成本的降低而降低票價(jià)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以波音737飛機(jī)的美國(guó)平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時(shí)，平均每小時(shí)的租金成本就是2933美元。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營(yíng)方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。 　　★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機(jī)型、1050條航線，由于種類龐雜必然會(huì)帶來(lái)相應(yīng)成本的提高。由此看來(lái)，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購(gòu)并重組不是一件輕松的事情。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對(duì)他們來(lái)說(shuō)管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國(guó)航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國(guó)內(nèi)。同時(shí)國(guó)內(nèi)頭等艙消費(fèi)群體也還沒有形成，這與國(guó)家財(cái)政、居民收入密不可分?！崩钬S華這樣認(rèn)為。航空市場(chǎng)有句老話：航空公司30%的旅客帶來(lái)了70%的利潤(rùn)。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國(guó)家之間的聯(lián)系。因?yàn)橄鄬?duì)于太平洋航線，那里的競(jìng)爭(zhēng)更有序，更容易成為進(jìn)軍國(guó)際航空領(lǐng)域的市場(chǎng)突破口?！霸趪?guó)際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。建立完備的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個(gè)最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 　　有專家提出，航空公司要拓展國(guó)際航線，離不開國(guó)內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。”那里的支線機(jī)場(chǎng)在全國(guó)是最多的，省內(nèi)一共有十個(gè)機(jī)場(chǎng)。旅客可以從以上城市經(jīng)停國(guó)內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安?！睋?jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場(chǎng)的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿?！蔽靼沧鳛橹袊?guó)版圖的中心城市對(duì)于構(gòu)建國(guó)內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國(guó)航一直以來(lái)看中西安，投入較多運(yùn)力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。 　　★“如果說(shuō)國(guó)內(nèi)目前比重最大市場(chǎng)在于北京、上海、廣州的話，那么毫無(wú)疑問東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海。 　　網(wǎng)絡(luò)一場(chǎng)“制空權(quán)的爭(zhēng)奪”資源 　　★“可以預(yù)見，未來(lái)2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不斷趨于理性，最終將會(huì)形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。 　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗(yàn)，從今年3月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時(shí)北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。每天從上海出發(fā)到北京的第一個(gè)航班MU5101為早上8∶00,第一個(gè)從北京返回的航班MU5102為9∶00。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對(duì)這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們?cè)谂囵B(yǎng)一部分旅客對(duì)東航的忠誠(chéng)感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集，