【正文】 銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會消亡。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。 　　確定“服務(wù)文化戰(zhàn)”為核心利器 　　國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責(zé)國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務(wù)文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當?shù)厥袌龈鼪]有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。 　　針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務(wù)決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。在《淄博展店營銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。 　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。 　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司SPR（ Company）銷售數(shù)以千計的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。當產(chǎn)品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務(wù)。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進行分類和挑選。如果能將這些銷售中心有機聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。　　冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？(西北航的負債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。 　　★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？凇⒗ッ?、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標準”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。 　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠遠超過了其它行業(yè)。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟保障。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟欠發(fā)達，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。 　　臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費額高達500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。 　　●不拘泥于法國本土的經(jīng)驗，適應(yīng)當?shù)氐奶厥猸h(huán)境。為了維護家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時內(nèi)作出答復(fù)。最近的一項非獨立調(diào)查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。 　　最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動?？死?GeradClerc)得到了提升，開始擔(dān)任亞洲區(qū)的CEO，并且進入了法國總部的董事會。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達到12400平方米。因為每個店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。讓政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。 　　在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費者的習(xí)慣中。家樂福在臺灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習(xí)慣。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。 　　臺灣的市場變化非?？?。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。他在1986年10月向董事會匯報了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。臺灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。進入家樂福之后，克拉克先是當了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。這些地方的消費者的消費習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。著名經(jīng)濟學(xué)家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。值得關(guān)注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個。以波音737飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時，平均每小時的租金成本就是2933美元。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情?！崩钬S華這樣認為。“在國際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機后于當日或次日早抵達目的地西安?！爱斎晃覀円脖容^關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。 　　★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測，2006年至2010年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在8%左右。“重組將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。“整合進程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運?！　∽鳛槔献痔柶髽I(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。　　2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。 原作者：來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團第三方物流案例冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、