【正文】 示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營(yíng)模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉(cāng)儲(chǔ)式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對(duì)消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。研究它的物流中心、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)?，并設(shè)想著“什么時(shí)候賣電腦也能通過(guò)這種方式賣成這個(gè)樣子”。編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第70頁(yè) 共70頁(yè)物流管理案例精選 WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞　僅僅在2003年剛剛過(guò)去一半的時(shí)間里，IT零售賣場(chǎng)領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營(yíng)不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址?！　∑鋾r(shí)，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大?！　　癉”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營(yíng)中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問(wèn)題，即在賣場(chǎng)提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來(lái)組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測(cè)的透明化?！　∑鋵?shí)，宏圖三胞的賣場(chǎng)擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。袁亞非稱該策略為“斬須行動(dòng)”，通過(guò)徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會(huì)城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者大分銷商對(duì)周邊地市的輻射能力，這可以說(shuō)是他們對(duì)于傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。這可以說(shuō)是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 　　我們倍感責(zé)任重大，在了解到國(guó)美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報(bào)》簽訂了170萬(wàn)的合作合同，甚至買斷了其開(kāi)業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時(shí)國(guó)美的低價(jià)沖擊宣傳正是如火如荼之時(shí)，我們剩下的僅僅只有一星期的時(shí)間應(yīng)戰(zhàn)時(shí)間。我們仿佛將再次看到，國(guó)美單純?cè)V求價(jià)格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費(fèi)者）的局面。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對(duì)三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對(duì)性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場(chǎng)沒(méi)有太多硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，在國(guó)美沒(méi)有看透我們的情況下，我們悄無(wú)聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。而此時(shí)的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語(yǔ)的局面。 　　我們從中悟出：國(guó)美的目前在全國(guó)擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利。 　　“國(guó)美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。艾登伯格在其所著的《4R營(yíng)銷》一書(shū)中認(rèn)為，過(guò)往的時(shí)代可稱作4P營(yíng)銷時(shí)代，營(yíng)銷的核心命題是“需求”；營(yíng)銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場(chǎng)消費(fèi)”過(guò)程。 原作者：張軍來(lái) 源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng) 一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國(guó)通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 引言：美國(guó)通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 美國(guó)通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國(guó)“Fortune 500”強(qiáng)中名列第235位。RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時(shí)內(nèi)送貨上門(mén)的，特別是對(duì)于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時(shí)間加長(zhǎng)。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大利潤(rùn)源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤(rùn)潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。一方面作為供應(yīng)商的一個(gè)窗口，及時(shí)間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時(shí)將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過(guò)來(lái)的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來(lái)，集中精力抓好生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，晚好地開(kāi)發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。來(lái)源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例 3/31/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過(guò)多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。請(qǐng)看本期“東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。 　　掛牌大會(huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是： 　　★中國(guó)航空集團(tuán)公司以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司組建的大型國(guó)有航空運(yùn)輸企業(yè)。東航說(shuō)，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過(guò)上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)?！白龅母靡稽c(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。 　　網(wǎng)絡(luò)一場(chǎng)“制空權(quán)的爭(zhēng)奪”資源 　　★“可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不斷趨于理性，最終將會(huì)形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場(chǎng)的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿。 　　有專家提出，航空公司要拓展國(guó)際航線，離不開(kāi)國(guó)內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國(guó)家之間的聯(lián)系。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國(guó)航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國(guó)內(nèi)。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對(duì)飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。為此李豐華說(shuō)，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價(jià)是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價(jià)壓低到300元錢左右。 原作者：汪靜來(lái) 源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 家樂(lè)福如何占領(lǐng)臺(tái)灣市場(chǎng) 5/13/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　家樂(lè)福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)的先行者。他們?cè)趪?guó)外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂(lè)福的主席、創(chuàng)始人雅克當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個(gè)因素。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。在1986年之前，克拉克就和臺(tái)灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過(guò)接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過(guò)幫助。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。它還有眾多的面包店和自動(dòng)售貨機(jī)。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了5倍到10倍。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來(lái)修停車場(chǎng)。緊接著，家樂(lè)福從同一家地皮所有者那里租來(lái)地皮，在高雄開(kāi)了第二家店。土地是稀缺的資源，家樂(lè)福不得不在城市里租地。適應(yīng)供應(yīng)商 　　家樂(lè)福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來(lái)獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。教育顧客，迅速改變購(gòu)物習(xí)慣 　　臺(tái)灣家樂(lè)福面臨的環(huán)境和法國(guó)是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂(lè)福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。從某種意義上說(shuō)，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。通過(guò)這種方式，家樂(lè)福在很多商品的銷售上成績(jī)不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營(yíng)等戶外運(yùn)動(dòng)裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂(lè)福在臺(tái)灣取得成功的因素是： 　　●進(jìn)入一個(gè)居民可支配收入迅速增加、開(kāi)始對(duì)外部世界開(kāi)放的市場(chǎng)。隨后，顧客滿意度調(diào)查每?jī)赡昱e行一次，每次選取1000名顧客進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。 　　各個(gè)大型零售企業(yè)在臺(tái)灣都表現(xiàn)的很活躍。 　　萬(wàn)客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營(yíng)業(yè)收入也比家樂(lè)福的高。市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和，新的競(jìng)爭(zhēng)者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者，使他們?cè)诖笮统?jí)市場(chǎng)中購(gòu)物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或是小雜貨店。人力資源管理，包括培訓(xùn)，開(kāi)始集中管理。 　　同萬(wàn)客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級(jí)市場(chǎng)相比，家樂(lè)福在市區(qū)的店面就小多了。在Tamshui，taichung和臺(tái)南，新倉(cāng)儲(chǔ)式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過(guò)前提條件是有好位置。因?yàn)槊總€(gè)店的營(yíng)業(yè)面積較小，所以收入有限。1994年，第二家倉(cāng)儲(chǔ)式超市開(kāi)業(yè)了，營(yíng)業(yè)面積達(dá)到12400平方米。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購(gòu)集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價(jià)?？死?GeradClerc)得到了提升，開(kāi)始擔(dān)任亞洲區(qū)的CEO，并且進(jìn)入了法國(guó)總部的董事會(huì)。 　　最近，萬(wàn)客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因?yàn)槟莾杉业晡挥诠I(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動(dòng)。最近的一項(xiàng)非獨(dú)立調(diào)查顯示：95%的臺(tái)灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個(gè)品牌，這使得它成為了臺(tái)灣最知名的零售商。為了維護(hù)家樂(lè)福的形象，收到建議或投訴的部門(mén)經(jīng)理必須在48小時(shí)內(nèi)作出答復(fù)。 　　●不拘泥于法國(guó)本土的經(jīng)驗(yàn)，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。這也是個(gè)教育的過(guò)程，教育臺(tái)灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。到家樂(lè)福去購(gòu)物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開(kāi)始從購(gòu)物中尋求樂(lè)趣了。家樂(lè)福的研究表明，臺(tái)灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費(fèi)680新臺(tái)幣～700新臺(tái)幣(合150法國(guó)法郎)，而在法國(guó)，但是每次的消費(fèi)額高達(dá)500法國(guó)法郎(1法郎＝，1994年5月)。家樂(lè)福的礦泉水和紅酒依然是從法國(guó)進(jìn)口，紅酒只在靠近外國(guó)人聚居區(qū)的店面才有。 　　臺(tái)灣的大多數(shù)家樂(lè)福賣場(chǎng)在裝飾和布局上的投入很小。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這無(wú)疑是給兩個(gè)投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂(lè)福，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)營(yíng)遇到了麻煩。司瑞(MmeThirion)和另外兩個(gè)海外工作的經(jīng)理以及三個(gè)在法國(guó)招聘的臺(tái)灣人趕到高雄來(lái)幫助克拉克來(lái)籌備新店。談判是辛苦的，地價(jià)卻還在飛漲。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)來(lái)源之一就是它堅(jiān)持與國(guó)外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國(guó)公司的臺(tái)灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂(lè)、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開(kāi)展技術(shù)合作交流。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺(tái)灣工商聯(lián)合會(huì)的主席，已經(jīng)考慮通過(guò)它的本地網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助家樂(lè)福。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會(huì)批準(zhǔn)了。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂(lè)福的擴(kuò)張野心；韓國(guó)的人均GNP太低；日本市場(chǎng)容量夠大，但是日本市場(chǎng)太封閉，外國(guó)的零售商很難進(jìn)入。另外，雖然語(yǔ)言是個(gè)很大的障礙，但是臺(tái)灣對(duì)于外國(guó)投資者持非常開(kāi)放的態(tài)度。德弗瑞(JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂(lè)福在這個(gè)小島上大有可為。但是，家樂(lè)福也被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們?cè)诿绹?guó)的狀況也不太好。一個(gè)典型的超級(jí)市場(chǎng)的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。但如果放在整體利益中考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有300元錢吸引，就沒(méi)有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會(huì)綜合考慮問(wèn)題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國(guó)內(nèi)的支線航空市場(chǎng)，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會(huì)逐漸派上用場(chǎng)，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場(chǎng)效益相對(duì)比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營(yíng)方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對(duì)他們來(lái)說(shuō)管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其它行業(yè)。航空市場(chǎng)有句老話：航空公司30%的旅客帶來(lái)了70%的利潤(rùn)。建立完備的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個(gè)最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)?！睋?jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。 　　★“如果說(shuō)國(guó)內(nèi)目前比重最大市場(chǎng)在于北京、上海、廣州的話，那么毫無(wú)疑問(wèn)東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對(duì)這樣的問(wèn)題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們?cè)谂囵B(yǎng)一部分旅客對(duì)東航的忠誠(chéng)感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年?yáng)|航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時(shí)間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號(hào)。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門(mén)、成都、香港等13個(gè)城市。 　　★中國(guó)東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國(guó)西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國(guó)有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)