【正文】 示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)機制、高效運輸?shù)?，并設(shè)想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第70頁 共70頁物流管理案例精選 WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當勞　僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。　　其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。　　“D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機的生產(chǎn)方式來組裝兼容機，實現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化?！　∑鋵?，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 　　我們倍感責任重大，在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應(yīng)戰(zhàn)時間。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費者）的局面。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進行親密“接觸”。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費”過程。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/2003 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強中名列第235位。RMDS根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達指定位置。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝。來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場營銷案例 3/31/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。 　　掛牌大會上最吸引人當三大航空運輸集團莫屬，他們是： 　　★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊?！白龅母靡稽c，更吸引人一點。 　　網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 　　★“可以預(yù)見，未來2～3年內(nèi)，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強勁東風，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機場的配合實現(xiàn)西拓的意愿。 　　有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。鑒于以上特點，李豐華認為，中國航空公司發(fā)展重點還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數(shù)情況下完成比較多的運輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300元錢左右。 原作者：汪靜來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克當時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。它還有眾多的面包店和自動售貨機。兩年之內(nèi)，地價上升了5倍到10倍。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。適應(yīng)供應(yīng)商 　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。教育顧客，迅速改變購物習慣 　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。從某種意義上說，臺灣當時經(jīng)歷了一場西化的消費變革。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在臺灣取得成功的因素是： 　　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。隨后，顧客滿意度調(diào)查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調(diào)查。 　　各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。 　　萬客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。市場還遠未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或是小雜貨店。人力資源管理，包括培訓，開始集中管理。 　　同萬客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。因為每個店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達到12400平方米。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價?？死?GeradClerc)得到了提升，開始擔任亞洲區(qū)的CEO，并且進入了法國總部的董事會。 　　最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。最近的一項非獨立調(diào)查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。為了維護家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時內(nèi)作出答復(fù)。 　　●不拘泥于法國本土的經(jīng)驗，適應(yīng)當?shù)氐奶厥猸h(huán)境。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費額高達500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。 　　臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟欠發(fā)達，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟保障。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠遠超過了其它行業(yè)。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。 　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標準”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、海口、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。 　　★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)