【正文】 爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號?！白龅母靡稽c，更吸引人一點。東航集團副總裁李豐華認為，航空公司都應(yīng)該認識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地方正反應(yīng)了這種市場規(guī)則的存在。 　　★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊。更具體說就是預(yù)計“十五”期間，中國航空運輸總周轉(zhuǎn)量年均增長10%，2005年達到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達到1億人；貨郵運輸量年均增長13%，2005年達到280萬噸。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測，2006年至2010年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在8%左右。 　　★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。 　　掛牌大會上最吸引人當(dāng)三大航空運輸集團莫屬，他們是： 　　★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資產(chǎn)總和高達1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，運輸飛機400多架，經(jīng)營航線上千條，真正實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。有人做出預(yù)測，未來2～3年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡(luò)的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖?！罢线M程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？(西北航的負債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場營銷案例 3/31/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。結(jié)果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長?！　∽鳛槔献痔柶髽I(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝?！　?jù)統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務(wù)。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。　　2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。　　冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。 原作者：來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團第三方物流案例冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標的老字號食品集團。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達指定位置。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。 三、基于高效運行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進入第三方物流領(lǐng)域。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。社會上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。 原作者：姜鳴 編譯來 源：ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運作模式 7/21/2003 中國第三方物流網(wǎng)  青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛187輛，年運輸能力超過2億噸公里，車輛運行全程GPS監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。如果能將這些銷售中心有機聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。當(dāng)一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客戶。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進行分類和挑選。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個服務(wù)標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內(nèi)送到。 銷售問題 如果我們仔細觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。 每個GPC銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，負責(zé)運送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。當(dāng)產(chǎn)品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務(wù)。RMDS根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司SPR（ Company）銷售數(shù)以千計的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/2003 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強中名列第235位。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。 　　隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導(dǎo)致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費”過程。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。 　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。 　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是