【正文】 三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。 　　●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。因此，盡管在收銀臺前等待的時間更短，更多的臺灣消費(fèi)者還是被低價格所吸引。 　　通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。 　　家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進(jìn)行定期的宣傳。 　　家樂福適應(yīng)臺灣 　　家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要考慮臺灣的特點(diǎn)，不斷地作出調(diào)整。租地的價格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財務(wù)上的風(fēng)險。25年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺北。 　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。它是法國最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過100萬平方米。眾所周知，國際航線的盈利點(diǎn)在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會帶來相應(yīng)的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機(jī)型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機(jī)，一個艙位。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達(dá)成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索?！睎|航表示?！?　　★“東航下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個小型航空樞紐。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機(jī)場已然是國航的“天下”，其售票代理點(diǎn)幾乎占據(jù)了機(jī)場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機(jī)場卻又是一枝獨(dú)秀的局面?！边@成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要比自己搞節(jié)省許多。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。下面有兩種選擇： 需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個很嚴(yán)重的問題。圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。而這種服務(wù)文化的提升依靠營銷全新的營銷來完成。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。 　　表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因?yàn)閺S家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美…… 　　一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測與暗防。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務(wù)；而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位，第二位的因素為價格?！　∵€有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等?！霸诮?，我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因?yàn)榻幗?jīng)濟(jì)發(fā)展水平高，對中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費(fèi)能力，于是我們就及時調(diào)整了賣場里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因?yàn)榛窗驳貐^(qū)比起江陰來，經(jīng)濟(jì)水平落后很多，所以我們相應(yīng)推出了價格比較便宜的產(chǎn)品?！　　癢DM”能實(shí)現(xiàn)1+1+13嗎？　　2001年，當(dāng)袁亞非在深圳第一次體驗(yàn)沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了?！薄　∮谑撬氲搅诉B鎖經(jīng)營。因?yàn)檫@個地點(diǎn)遠(yuǎn)離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟(jì)南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。任何一個公司進(jìn)入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細(xì)分當(dāng)?shù)厥袌龈鼪]有站在消費(fèi)者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國美乍舉濟(jì)南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費(fèi)者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。 　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費(fèi)者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費(fèi)者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個計劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運(yùn)送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。然而對于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點(diǎn)。 　　★中國東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號?！睋?jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準(zhǔn)了。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。 　　臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費(fèi)680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費(fèi)額高達(dá)500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。為了維護(hù)家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時內(nèi)作出答復(fù)。 　　最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因?yàn)槟莾杉业晡挥诠I(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價。因?yàn)槊總€店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。 　　同萬客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。市場還遠(yuǎn)未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或是小雜貨店。 　　各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂福在臺灣取得成功的因素是： 　　●進(jìn)入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時經(jīng)歷了一場西化的消費(fèi)變革。適應(yīng)供應(yīng)商 　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。兩年之內(nèi)，地價上升了5倍到10倍。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計投資項(xiàng)目回報的必須手段。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克 原作者：汪靜來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。 　　有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。 　　網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 　　★“可以預(yù)見，未來2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競爭重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請注冊。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。由于長期計劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/2003 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強(qiáng)中名列第235位。 　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。 　　我們倍感責(zé)任重大，在了解到國美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應(yīng)戰(zhàn)時間。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。　　“D”指