【正文】 在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。在《淄博展店營銷方案中》，我們仍把服務文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。 　　日久知馬力。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。之后，我們把最終的裁判權利全部交到顧客手中。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。 　　當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務文化，推出了《MISS365提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 　　針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設的設施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進行親密“接觸”。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。 　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎關鍵在于老顧客的反應與支持，80%的取勝關鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應該從關注和滿足這個群體的反映與需求開始。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當?shù)厥袌龈鼪]有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應商關系，消費者）的局面。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。動機有三： 　　一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標榜的價格殺手形象。 　　確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器 　　國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。 　　我們倍感責任重大，在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。 　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。 　　國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 　　5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢?！　鹘y(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是IT產(chǎn)品，從本質上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經(jīng)對傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會消亡。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏?！　≡谠瑏喎强磥?，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來?！彼硎荆敖?jīng)濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于‘WDM’模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。因為這個地點遠離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步?！　∑鋵?，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的?！薄　《鴮τ谫u場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟水平和消費習慣以及當?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進行“因地制宜”?！　⌒履Ｊ揭惨虻刂埔恕　∧壳?，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結構卻是不一樣的?！　≌且浴癢DM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。　　“D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機的生產(chǎn)方式來組裝兼容機，實現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢?！　{著多年的IT渠道經(jīng)驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經(jīng)營設想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。”　　于是他想到了連鎖經(jīng)營?！　∑鋾r，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。“齊刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應用到IT終端零售經(jīng)營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。　　然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵若驚。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第70頁 共70頁物流管理案例精選 WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當勞　僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據(jù)中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上?！　∈聦嵣?，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內獨家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨家經(jīng)營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。　　“WDM”能實現(xiàn)1+1+13嗎？　　2001年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸?shù)龋⒃O想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術還要知道貨源……這樣一天做下來相當?shù)睦?，做不了幾個單子不說，還難保服務質量。然而實現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。“WDM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。　　袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化?！　《癕”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產(chǎn)品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營之路，以規(guī)模降低經(jīng)營成本，才能獲取可觀的利潤。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。“在江陰，我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經(jīng)濟發(fā)展水平高，對中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調整了賣場里的產(chǎn)品結構，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經(jīng)濟水平落后很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產(chǎn)品。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應無錫當?shù)氐南M習慣，同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。關于這一點，袁亞非承認，“由于上海和江蘇這兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路?！睋?jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對浦東賣場進行了調整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。他分析認為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內，一些地方甚至深入四級城市內，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實力在當?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的IT產(chǎn)品消費，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流?！　∈聦嵣希M者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是‘能否順應這些變化’。此外，宏圖三胞模式目前也只進入了經(jīng)濟發(fā)達的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”！IT賣場的三種模式　　其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。　　還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等。　　而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。來源：中國經(jīng)營報 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀實案例 7/29/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎?！　∫韵卤阋晕以诮衲?月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。國美的第一斧旁若無人般的劈風而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起國美進入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關，必須予以高度重視?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，年銷售額僅次于濟南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導演此戰(zhàn)的關鍵營銷。 　　依據(jù)在濟南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。 　　輾轉反側，我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務；而三聯(lián)家電服務文化則為第一定位，第二位的因素為價格。 　　首先，讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年服務文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著