【正文】 元的費(fèi)率零擔(dān)運(yùn)輸。如果補(bǔ)貨訂單的訂貨量超過(guò)300臺(tái)，超過(guò)300臺(tái)的那部分將會(huì)存放在公共倉(cāng)庫(kù)里。雖然德國(guó)制造商的價(jià)格包括了從德國(guó)巴爾的摩的運(yùn)費(fèi)，但是公司要承擔(dān)貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運(yùn)輸費(fèi)用。備用發(fā)動(dòng)機(jī)主要面向北美洲的客戶進(jìn)行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。他需要為高價(jià)值產(chǎn)品設(shè)定采購(gòu)數(shù)量，公司買到這些高價(jià)值產(chǎn)品后，通常存入庫(kù)存，并在相當(dāng)短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。LOF公司認(rèn)為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。盡管LOF公司認(rèn)識(shí)到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤(rùn)反而會(huì)損害合伙關(guān)系。除技術(shù)方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。Schneider National公司與拖車制造上Wabash Nation公司是伙伴關(guān)系，他們對(duì)一種專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來(lái)運(yùn)輸LOF公司的玻璃。Schneider National公司的專門化卡車營(yíng)運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)LOF的承運(yùn)人之一。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。雖然該公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所有的貨物。值得慶幸的是，LOF通過(guò)與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問(wèn)題。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量的棘手的產(chǎn)品。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小器具的主計(jì)劃，以彌補(bǔ)短缺。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個(gè)小器具的需求。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時(shí)間，再減前置時(shí)間（總計(jì)4周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)，即150個(gè)小器具。憑借經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)備表示為安全時(shí)間（2周）。芝加哥配送中心的DRP顯示，說(shuō)明已經(jīng)有800個(gè)小器具在運(yùn)輸途中（已定期接受數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。這將低于安全儲(chǔ)備水平，于是，DRP在三周內(nèi)（第五周減去前置時(shí)間2周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為500個(gè)小器具。經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預(yù)測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。當(dāng)儲(chǔ)備下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。這里介紹他們的配送資源計(jì)劃（DRP）系統(tǒng)在為期8周的時(shí)間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。德?tīng)柗乒具€在計(jì)劃發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。德?tīng)柗乒镜玫降恼J(rèn)識(shí)已超出了僅僅降低成本的范圍。事實(shí)上，德?tīng)柗乒景l(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。雖然這種單一德中心概念有可能要花費(fèi)較高德運(yùn)輸成本，但是德?tīng)柗乒菊J(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來(lái)補(bǔ)償。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國(guó)的倉(cāng)庫(kù)，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。如果一位顧客向德國(guó)一家倉(cāng)庫(kù)尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個(gè)月才能運(yùn)到。在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)相互獨(dú)立的管理系統(tǒng)。德?tīng)柗乒拘碌奈锪鹘Y(jié)構(gòu)的實(shí)施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開(kāi)端的。德?tīng)柗乒景l(fā)現(xiàn)對(duì)過(guò)多的承運(yùn)人和過(guò)多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制?，F(xiàn)代物流物流管理案例一、現(xiàn)代物流案例1：德?tīng)柗乒镜默F(xiàn)代物流總部設(shè)在美國(guó)阿拉斯加的德?tīng)柗乒荆a(chǎn)深海魚(yú)油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但德?tīng)柗乒居捎谄鋸?fù)雜、昂貴和無(wú)效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤(rùn)下降。為了重新獲得控制，德?tīng)柗乒静坏貌恢匦陆M織其物流作業(yè)。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德?tīng)柗乒竟?yīng)鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一個(gè)方面。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長(zhǎng)的時(shí)間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉(cāng)庫(kù)中積壓著。德?tīng)柗乒菊J(rèn)識(shí)到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。單一的地點(diǎn)位于靠近美國(guó)的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著德?tīng)柗乒井a(chǎn)品德物流交換所。在過(guò)去，意想不到的需求問(wèn)題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。運(yùn)輸成本通過(guò)存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。從美國(guó)倉(cāng)庫(kù)立即裝運(yùn)到零售店，雖然從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。該公司正在瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)增加服務(wù)和靈活性，它計(jì)劃在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。它當(dāng)前的1000萬(wàn)美元的郵購(gòu)業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來(lái)越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。二、存貨管理案例2 DRP :一個(gè)應(yīng)用樣本 MMH有三個(gè)配送中心位于美國(guó)，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個(gè)中央供給設(shè)施。 波士頓配送中心擁有的安全儲(chǔ)備水平定在55個(gè)單位的小器具。從中央供給設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)間是2個(gè)星期。一開(kāi)始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心預(yù)測(cè)在第五周內(nèi)將只有42個(gè)小器具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小器具）。如已預(yù)測(cè)的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到安全作業(yè)水平。它一次訂貨的小器具更多。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排接下來(lái)的800個(gè)小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)即將到來(lái)的低于安全儲(chǔ)備的情況。經(jīng)檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10（5減15）。中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負(fù)值。三、運(yùn)輸管理案例3 玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系如今托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多考慮的是成本和服務(wù)。LOF公司對(duì)顧客的承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格，又能優(yōu)越的物流服務(wù)。在過(guò)去，LOF公司曾使用過(guò)多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。但如果使用專門化設(shè)備，則意味著LOF公司無(wú)法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么LOF公司支付空載回程費(fèi)用。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。這種安排使LOF公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)所有的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。該系統(tǒng)已在300萬(wàn)美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少了50萬(wàn)美元，并排除了7萬(wàn)件的書(shū)面工作。盡管成本是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。Schneider National的總裁，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。這種拖車是一種A字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問(wèn)題，但不適合其他貨物的回程運(yùn)輸。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。LOF公司不是利用價(jià)格來(lái)刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。四、采購(gòu)和供應(yīng)案例4 某工業(yè)品批發(fā)公司。傳送機(jī)所使用的備用發(fā)動(dòng)機(jī)即是這類產(chǎn)品之一。這些發(fā)動(dòng)機(jī)在德國(guó)西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進(jìn)口以后，用卡車運(yùn)至公司設(shè)在芝加哥的自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：信息內(nèi)容數(shù)量/成本信息來(lái)源平均年銷售量1，500臺(tái)銷售部補(bǔ)貨提前期一個(gè)月采購(gòu)部每次訂貨的文書(shū)成本20美元會(huì)計(jì)部