【正文】 的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第70頁 共70頁物流管理案例精選 WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞　僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址?！　≡瑏喎窃诰唧w解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的IT產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，年銷售額僅次于濟(jì)南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵營銷。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務(wù)文化重新認(rèn)知與宣傳是最合適不過的一條路線。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。我經(jīng)常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導(dǎo)致其企業(yè)對于消費(fèi)者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設(shè)與維護(hù)手段等服務(wù)文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費(fèi)者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運(yùn)送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。例如，當(dāng)客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。 董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。集團(tuán)擁有的貨運(yùn)車輛近100輛，要承擔(dān)上海市3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運(yùn)輸。 由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較大增長。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。 　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò) 　　★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進(jìn)攻策略。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天5班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。目前中國民航的飛機(jī)日利用率很低。如它首先默認(rèn)了某些不可競爭的因素，并揚(yáng)長避短，制定了明確的市場定位：北京機(jī)場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)”的策略，強(qiáng)化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權(quán)”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板?？死吮慌赏_灣去開拓市場。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。克拉克擔(dān)任新公司的總裁。這表明了，當(dāng)初的計劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。 　　讓西方的零售業(yè)在短短的6年時間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。這項任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費(fèi)一半的時間來制訂計劃。在1993年，全臺灣的5家店的營業(yè)面積總和只相當(dāng)于兩家葡萄牙家樂福的營業(yè)面積，營業(yè)收入也相當(dāng)。然而，隨著銷量的增加，一些供應(yīng)商開始不按照家樂福要求的數(shù)目供貨了。實(shí)際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區(qū)開闊的地區(qū)，只有具備會員資格的顧客才能進(jìn)入。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。 　　家樂福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學(xué)習(xí)行走”。大多數(shù)臺灣消費(fèi)者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費(fèi)額低。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國那樣為貨物定做。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。 　　統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在2010年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個全球最大的市場已經(jīng)有很多投資項目了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 　　有更好的銷售渠道出口。 　　他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。 　　與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進(jìn)入類似于60年代的法國市場時，成績特別突出。 　　點(diǎn)評 　　可競爭的和不可競爭的 　　張輝 　　當(dāng)資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機(jī)日利用率長期保持在每天10小時左右，在租機(jī)或購機(jī)成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機(jī)可利用座位數(shù)。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運(yùn)營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號調(diào)整為MU510MU510MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。 　　中國南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營航線666條，新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機(jī)構(gòu)最多的航空公司。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實(shí)彈”的真實(shí)演練。貨物不管多少，就是二、三箱也送。 青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。另外，在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚?公司如何管理好自己的運(yùn)輸車隊例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送） 第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。 為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方： （1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。車隊還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運(yùn)送零部件到工廠。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購買”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值”。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客?！　∫韵卤阋晕以诮衲?月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個市場的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式?！　⌒履Ｊ揭惨虻刂埔恕　∧壳?，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。動機(jī)有三： 　　一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價格殺手形象。 　　當(dāng)然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000元的會員卡儲值（事實(shí)證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。 銷售問題 如果我們仔細(xì)觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域?！　?002年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流?！　∽鳛槔献痔柶髽I(yè)的冠生園集團(tuán)，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大，為此，他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略?！爸亟M將使中國民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場的能力大為增強(qiáng)。 　　★北京、上海、廣州三大機(jī)場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾?！霸趪H航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點(diǎn)突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。由此看來，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。進(jìn)入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。他在1986年10月向董事會匯報了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。 　　在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店。讓和萬客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會員資格。