【正文】 10MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。根據(jù)航班號(hào)旅客就可以大致推算航班時(shí)刻。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天5班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。”這種預(yù)測(cè)并非空穴來(lái)風(fēng)，你可以看到南航在首都機(jī)場(chǎng)購(gòu)買的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國(guó)航也不斷在其樞紐航線上加班加點(diǎn)，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配。”李豐華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地”，例如航材儲(chǔ)備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢(shì)頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望?！?　　★“東航下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個(gè)具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個(gè)小型航空樞紐。海航兼并長(zhǎng)安航后，也加強(qiáng)了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。“西安是西北地區(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富，同時(shí)它又作為整個(gè)中國(guó)北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個(gè)中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來(lái)，就會(huì)形成以上海聯(lián)接國(guó)際，同時(shí)通連省會(huì)及以上經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個(gè)歐美地區(qū)的主要城市。 　　★不可否認(rèn)，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點(diǎn)在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。同時(shí)，從地域上來(lái)看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。舉例子來(lái)說(shuō)，乘客在選擇從北京巴黎(國(guó)航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時(shí)，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂(lè)道。”東航表示。 　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補(bǔ)充，西北航的加入使東航在日本的到達(dá)點(diǎn)又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達(dá)日本的城市增加到13個(gè)，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運(yùn)力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。 　　★當(dāng)然在國(guó)際航線的競(jìng)爭(zhēng)中，也有一些失敗經(jīng)驗(yàn)，至今提起仍令東航心痛。而中國(guó)的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國(guó)飛美國(guó)的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來(lái)卻是虧損的，其中一個(gè)重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運(yùn)營(yíng)方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。 　　中國(guó)航空公司對(duì)國(guó)際航空市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，還屬新生事物，形象上需要一個(gè)逐步樹(shù)立過(guò)程。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。為此今年?yáng)|航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開(kāi)拓在華東和上海地區(qū)的市場(chǎng)份額。美利堅(jiān)航空在收購(gòu)環(huán)球航空公司的過(guò)程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬(wàn)多個(gè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目。中國(guó)民航企業(yè)重組的目的是通過(guò)資源的使用效率，最終獲取高額的回報(bào)，但如何達(dá)成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。民航的機(jī)隊(duì)機(jī)型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動(dòng)全身。如麥道的飛行員，麥道的機(jī)務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機(jī)，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機(jī)務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)…… 　　長(zhǎng)期以來(lái)，機(jī)型龐雜是造成我國(guó)航空公司成本居高不下的主要原因。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機(jī)日利用率長(zhǎng)期保持在每天10小時(shí)左右，在租機(jī)或購(gòu)機(jī)成本條件相同的情況下，就會(huì)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的飛機(jī)可利用座位數(shù)。如果日利用率提高到7小時(shí)，平均每小時(shí)的租金成本則為2095美元。目前中國(guó)民航的飛機(jī)日利用率很低。 　　★另外，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)有機(jī)型的合理配置，重組為東航在各條航線上實(shí)現(xiàn)大、中、小機(jī)型合理配置提供了可能，形成由50座級(jí)、100座級(jí)、150座級(jí)、200座級(jí)至300座級(jí)以上等不同座位梯次的機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)。 　　★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個(gè)月，東航將引進(jìn)3架空客A340600飛機(jī)，用于增加?xùn)|航的中美航線。眾所周知，國(guó)際航線的盈利點(diǎn)在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的收入的減少呢？對(duì)此東航解釋是，在機(jī)型配置方面，并不只是考慮減幾個(gè)座位的問(wèn)題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機(jī)，一個(gè)艙位。 　　如果按照過(guò)去中國(guó)航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無(wú)疑問(wèn)東航虧了，但現(xiàn)在進(jìn)入市場(chǎng)化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整體利益。如果按以前單條航線核算你會(huì)認(rèn)為這種賣法東航虧了。 　　點(diǎn)評(píng) 　　可競(jìng)爭(zhēng)的和不可競(jìng)爭(zhēng)的 　　張輝 　　當(dāng)資源絕對(duì)壟斷，需求別無(wú)選擇時(shí)，擁有資源方具有不可競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。由于歷史和體制原因，中國(guó)航空市場(chǎng)始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場(chǎng)需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團(tuán)公司重組整合終于開(kāi)始，這里雖有太多的政府強(qiáng)制安排和各種不合理因素存在，但有一點(diǎn)是肯定的：這種格局就是為競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)的，因?yàn)槭袌?chǎng)必須要有競(jìng)爭(zhēng)才能激活，只要市場(chǎng)存在了競(jìng)爭(zhēng)的可能性，一切才會(huì)慢慢好起來(lái)。如它首先默認(rèn)了某些不可競(jìng)爭(zhēng)的因素，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定了明確的市場(chǎng)定位：北京機(jī)場(chǎng)是國(guó)航的天下，東航采取了“做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)”的策略，強(qiáng)化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒(méi)有地緣優(yōu)勢(shì)的地方盡量增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力；其次對(duì)于可競(jìng)爭(zhēng)的因素，東航從優(yōu)化資源配置開(kāi)始，全面展開(kāi)了對(duì)“制空權(quán)”的爭(zhēng)奪，其對(duì)整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭(zhēng)取整體利潤(rùn)，國(guó)內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡(jiǎn)單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場(chǎng)策略，也是優(yōu)化管理的模板。 　　大型超級(jí)市場(chǎng)是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場(chǎng)，它的規(guī)模比超級(jí)市場(chǎng)(Supermarket)大的多。而大型超級(jí)市場(chǎng)通常在2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了40000種到50000種商品。它是法國(guó)最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過(guò)100萬(wàn)平方米。 　　家樂(lè)福最初的理念如今更加鞏固： 　　●一次購(gòu)足 　　●自我服務(wù) 　　●打折 　　●質(zhì)量保證 　　●免費(fèi)停車 　　20世紀(jì)60年代末，家樂(lè)福開(kāi)始在歐洲的國(guó)際化。在巴西他們也很成功。 　　與成熟市場(chǎng)的表現(xiàn)比較而言，家樂(lè)福在進(jìn)入類似于60年代的法國(guó)市場(chǎng)時(shí)，成績(jī)特別突出。 　　進(jìn)入80年代，家樂(lè)福開(kāi)始考慮進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，他們選擇了臺(tái)灣這個(gè)小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場(chǎng)的橋頭堡?？死吮慌赏_(tái)灣去開(kāi)拓市場(chǎng)。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克 　　克拉克1971年加入家樂(lè)福，之前他在法國(guó)的一家新聞雜志機(jī)構(gòu)擔(dān)任審計(jì)師。 　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)圣典到臺(tái)灣。他用家樂(lè)福判斷是否進(jìn)入新市場(chǎng)的一系列指標(biāo)來(lái)分析臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個(gè)地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。 　　他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長(zhǎng)的潛力。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。 　　粗看起來(lái)，其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也不錯(cuò)。 　　雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對(duì)這個(gè)地方有了好感。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺(tái)北。對(duì)于像臺(tái)灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場(chǎng)，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣最大的食品制造商。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場(chǎng)已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 　　有更好的銷售渠道出口。(合2000萬(wàn)美元)的新公司統(tǒng)一家樂(lè)公司(PresiCarreCorp)成立了?？死藫?dān)任新公司的總裁?？死艘脖苊鈱?duì)統(tǒng)一企業(yè)要求過(guò)多，他不希望新公司對(duì)統(tǒng)一有依賴性。這一點(diǎn)從他們?cè)谂_(tái)南表現(xiàn)中就可以看出來(lái)了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺(tái)南起家的。25年后，它成為了臺(tái)灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺(tái)灣企業(yè)的第五位。統(tǒng)一的強(qiáng)項(xiàng)不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強(qiáng)大。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營(yíng)著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)。 　　統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在2010年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個(gè)全球最大的市場(chǎng)已經(jīng)有很多投資項(xiàng)目了。 　　緩慢的啟動(dòng) 　　最初的計(jì)劃是建造一個(gè)面積10000平方米，有1000個(gè)停車位的大賣場(chǎng)，但是這個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃很快就遇到了麻煩。這表明了，當(dāng)初的計(jì)劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來(lái)臨。在家樂(lè)福和政府討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，地價(jià)平均每?jī)扇律蠞q20%到30%。新臺(tái)幣的升值使得法郎的支出更多。租地的價(jià)格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。租約的期限是10年，后來(lái)，土地的所有者信心大增，把租約的時(shí)限延長(zhǎng)到了20年。 　　這時(shí)候，克拉克的前任助手姆這個(gè)店終于開(kāi)張了，它有一部分是在地下室，整個(gè)營(yíng)業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂(lè)福賣場(chǎng)布局迥異。一些法國(guó)的經(jīng)理認(rèn)為，家樂(lè)福就是配有一個(gè)位置合適的停車場(chǎng)的安排在一層樓的賣場(chǎng)，他們很不情愿承認(rèn)臺(tái)灣家樂(lè)福的作法是個(gè)可以接受的新概念。 　　第一家店在1989年12月開(kāi)張(見(jiàn)表5)，很快就取得了成功。一年之后，臺(tái)北的第一家分店開(kāi)始營(yíng)業(yè)。 　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文恪?　　家樂(lè)福適應(yīng)臺(tái)灣 　　家樂(lè)福并不想照搬在法國(guó)和其他國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要考慮臺(tái)灣的特點(diǎn)，不斷地作出調(diào)整。臺(tái)灣的土地開(kāi)發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。另外，新開(kāi)的店不是坐落在開(kāi)闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國(guó)那樣為貨物定做。 　　當(dāng)家樂(lè)福的創(chuàng)始人第一次看到臺(tái)灣的家樂(lè)福賣場(chǎng)時(shí)，他覺(jué)得這些店就像是30年前在法國(guó)最早開(kāi)的那些店面。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上一樣的。 　　在家樂(lè)福，商品的挑選余地比萬(wàn)客隆少的多。為了維護(hù)聲譽(yù)，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂(lè)福的貨架上沒(méi)有出現(xiàn)本地品牌。 　　家樂(lè)福經(jīng)常通過(guò)新聞媒體進(jìn)行定期的宣傳。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國(guó)企業(yè)的促銷力度很強(qiáng)。而在法國(guó)，顧客分布在很大的一個(gè)區(qū)域。大多數(shù)臺(tái)灣消費(fèi)者還是保留傳統(tǒng)的購(gòu)物方式：頻次高，平均消費(fèi)額低。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。 　　從前，顧客是因?yàn)樾枰刨?gòu)買，現(xiàn)在，沖動(dòng)型的購(gòu)買增加了。 　　所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺(tái)灣的家樂(lè)福商店。 　　通過(guò)更貼近顧客，家樂(lè)福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。但是在臺(tái)灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來(lái)爆炸性的增長(zhǎng)。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運(yùn)貨的時(shí)間都需要同各個(gè)供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。 　　家樂(lè)福在臺(tái)灣所作的一切都正如克拉克所說(shuō)，是“在行走中學(xué)習(xí)行走”。 　　分店經(jīng)理菲利普 　　讓 　　●組建以臺(tái)灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。 　　顧客滿意 　　數(shù)字表明，顧客一次又一次的來(lái)購(gòu)物，這證明他們喜歡家樂(lè)福，雖然光憑這個(gè)還沒(méi)辦法測(cè)算出準(zhǔn)確的顧客滿意度。因此，盡管在收銀臺(tái)前等待的時(shí)間更短，更多的臺(tái)灣消費(fèi)者還是被低價(jià)格所吸引。其中有一個(gè)問(wèn)題是，“吸引你到家樂(lè)福購(gòu)物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認(rèn)為是“價(jià)格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購(gòu)物”。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂(lè)福設(shè)計(jì)了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺(tái)上。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。 　　競(jìng)爭(zhēng)并不輕松 　　然而，家樂(lè)福在臺(tái)灣并不是沒(méi)有對(duì)手。西方的零售業(yè)在短短的6年時(shí)間里統(tǒng)治了臺(tái)灣市場(chǎng)，但是本土的企業(yè)也開(kāi)始對(duì)這個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺(tái)灣開(kāi)第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　●第二大的競(jìng)爭(zhēng)者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開(kāi)第一家店。 　　●在臺(tái)灣急劇增長(zhǎng)的零售市場(chǎng)上，最大的收益者是大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)。 　　●萬(wàn)客隆已經(jīng)成為臺(tái)灣最大的零售連鎖。它在臺(tái)灣一共有5家分店，是臺(tái)灣最成功的大型連鎖零售商店。實(shí)際上，它的五家分店都面臨著這個(gè)問(wèn)題，萬(wàn)客隆的店全部是布置在郊區(qū)開(kāi)闊的地區(qū)，只有具備會(huì)員資格的顧客才能進(jìn)入。這也是為什么最近家樂(lè)福以同樣的方式新開(kāi)了兩家倉(cāng)儲(chǔ)式的店面(稱之為“綠色商店”)。 　　迄今為止，家樂(lè)福對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)持歡迎態(tài)度。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德他的辦公室搬到了香港，在那里他開(kāi)始掌管家樂(lè)福在整個(gè)亞洲的業(yè)務(wù)。切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺(tái)灣的家樂(lè)福。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動(dòng)。緊接著，銷售計(jì)劃也開(kāi)始集中管理。然而，隨著銷量的增加，一些供應(yīng)商開(kāi)始不按照家樂(lè)福要求的數(shù)目供貨了。趨勢(shì)是采購(gòu)更加集中化以降低成本，并且補(bǔ)償員工流動(dòng)給運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的影響。這項(xiàng)任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費(fèi)一半的時(shí)間來(lái)制訂計(jì)劃。1993年，家樂(lè)福的第一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市在三重開(kāi)業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。這兩家店都是開(kāi)在工業(yè)區(qū)。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個(gè)發(fā)展方向更加可行了。 　　盡管如此，%。在1993年，全臺(tái)灣的5家店的營(yíng)業(yè)面積總和只相當(dāng)于兩家葡萄牙家樂(lè)福的營(yíng)業(yè)面積，營(yíng)業(yè)收入