【正文】 U510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。根據(jù)航班號旅客就可以大致推算航班時刻。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為名符其實的空中巴士?！边@種預測并非空穴來風，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化調(diào)配?！崩钬S華堅決地向記者表示，一方面，因為上海是東航“根據(jù)地”，例如航材儲備、訓練基地、候機樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個經(jīng)濟發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望?！?　　★“東航下一步的重點應該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡中心或是一個小型航空樞紐。海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡圖。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市。 　　★不可否認，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡連接方面也是最近的，旅游資源相當豐富。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道。”東航表示。 　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡。 　　★當然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗，至今提起仍令東航心痛。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務艙的乘客)，“這種運營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。 　　中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程。再有乘客消費觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。美利堅航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個需要特別關(guān)注的項目。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。如麥道的飛行員，麥道的機務人員，麥道的乘務員，麥道的航材，麥道的培訓……如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務人員，波音的乘務員，波音的航材，波音的培訓…… 　　長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天10小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數(shù)。如果日利用率提高到7小時，平均每小時的租金成本則為2095美元。目前中國民航的飛機日利用率很低。 　　★另外，應該強調(diào)的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結(jié)構(gòu)。 　　★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個月，東航將引進3架空客A340600飛機，用于增加東航的中美航線。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務艙，減少座位是否會帶來相應的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位。 　　如果按照過去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應該強調(diào)整體利益。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了。 　　點評 　　可競爭的和不可競爭的 　　張輝 　　當資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設(shè)計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權(quán)”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 　　大型超級市場是遵循自我服務原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Supermarket)大的多。而大型超級市場通常在2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了40000種到50000種商品。它是法國最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過100萬平方米。 　　家樂福最初的理念如今更加鞏固： 　　●一次購足 　　●自我服務 　　●打折 　　●質(zhì)量保證 　　●免費停車 　　20世紀60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。在巴西他們也很成功。 　　與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進入類似于60年代的法國市場時，成績特別突出。 　　進入80年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡?？死吮慌赏_灣去開拓市場。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克 　　克拉克1971年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機構(gòu)擔任審計師。 　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標來分析臺灣當?shù)氐氖袌鰲l件。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。 　　他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡情況、機車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。 　　粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。 　　雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個地方有了好感。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進駐臺北。對于像臺灣這樣的遠離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務，并且希望進一步實施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 　　有更好的銷售渠道出口。(合2000萬美元)的新公司統(tǒng)一家樂公司(PresiCarreCorp)成立了?？死藫涡鹿镜目偛谩？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。這一點從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團正是在臺南起家的。25年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡十分強大。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機構(gòu)。 　　統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在2010年前加入這一行列的目標十分明確，它在內(nèi)地，這個全球最大的市場已經(jīng)有很多投資項目了。 　　緩慢的啟動 　　最初的計劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。這表明了，當初的計劃低估了在地皮上的支出，也預示著房地產(chǎn)熱的來臨。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。租地的價格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財務上的風險。租約的期限是10年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了20年。 　　這時候，克拉克的前任助手姆這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。一些法國的經(jīng)理認為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。 　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應商、地產(chǎn)商和當?shù)卣疾恍湃文恪?　　家樂福適應臺灣 　　家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調(diào)整。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。貨架采用標準件，而不是像在法國那樣為貨物定做。 　　當家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是30年前在法國最早開的那些店面。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。為了維護聲譽，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。 　　家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進行定期的宣傳。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。大多數(shù)臺灣消費者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費額低。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。零售商不但要傳達新的服務觀念，還要引導消費者的消費選擇。 　　從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。 　　所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。 　　通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達成某種形式的保護，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應商協(xié)調(diào)好。 　　家樂福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學習行走”。 　　分店經(jīng)理菲利普 　　讓 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團隊。 　　顧客滿意 　　數(shù)字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個還沒辦法測算出準確的顧客滿意度。因此，盡管在收銀臺前等待的時間更短，更多的臺灣消費者還是被低價格所吸引。其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認為是“價格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務臺上。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。 　　競爭并不輕松 　　然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。西方的零售業(yè)在短短的6年時間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。 　　●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。 　　●萬客隆已經(jīng)成為臺灣最大的零售連鎖。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。實際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區(qū)開闊的地區(qū)，只有具備會員資格的顧客才能進入。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。 　　迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個亞洲的業(yè)務。切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。區(qū)域經(jīng)理的職責是協(xié)調(diào)各家分店的活動。緊接著，銷售計劃也開始集中管理。然而，隨著銷量的增加，一些供應商開始不按照家樂福要求的數(shù)目供貨了。趨勢是采購更加集中化以降低成本，并且補償員工流動給運營帶來的影響。這項任務非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費一半的時間來制訂計劃。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標志。這兩家店都是開在工業(yè)區(qū)。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發(fā)展方向更加可行了。 　　盡管如此，%。在1993年，全臺灣的5家店的營業(yè)面積總和只相當于兩家葡萄牙家樂福的營業(yè)面積，營業(yè)收入也相當。 　　隨著新的競爭對手的加