【正文】 內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡連接方面也是最近的，旅游資源相當豐富。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道?！睎|航表示?！　　镎虾蟮臇|航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡?！　　锂斎辉趪H航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗，至今提起仍令東航心痛。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務艙的乘客)，“這種運營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損?！　≈袊娇展緦H航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程。再有乘客消費觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。美利堅航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個需要特別關(guān)注的項目。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。如麥道的飛行員，麥道的機務人員，麥道的乘務員，麥道的航材，麥道的培訓……如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務人員，波音的乘務員，波音的航材，波音的培訓……　　長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天10小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數(shù)。如果日利用率提高到7小時，平均每小時的租金成本則為2095美元。目前中國民航的飛機日利用率很低。　　★另外，應該強調(diào)的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結(jié)構(gòu)。　　★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個月，東航將引進3架空客A340600飛機，用于增加東航的中美航線。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務艙，減少座位是否會帶來相應的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位?！　∪绻凑者^去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應該強調(diào)整體利益。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了?！　↑c評　　可競爭的和不可競爭的　　張輝　　當資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權(quán)”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。5/13/2003中國第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至會發(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。這些地方的消費者的消費習慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點?！　〉谝徊?，可行性研究　　1986年夏天，杰拉德在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。進入家樂福之后，克拉克先是當了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負責制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔任了區(qū)域經(jīng)理。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。當時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。臺灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。機車普及率也是個關(guān)鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。他在1986年10月向董事會匯報了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助?！　?987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了?！　『献鲄f(xié)議最終在8月簽署。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡來幫助家樂福?！　〕闪⒂?967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品?！　?992年，統(tǒng)一的年毛收入達到17億美元。它還有眾多的面包店和自動售貨機?！　〗y(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其它形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。1987年2月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。兩年之內(nèi)，地價上升了5倍到10倍。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的?！　?9個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其它的什么。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。調(diào)整店面　　首先遇到的難題是店面的選址。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地?！　∨_灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了?！　〖覙犯５慕?jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調(diào)。適應供應商　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。教育顧客，迅速改變購物習慣　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費額高達500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)?！　∨_灣的市場變化非常快。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。從某種意義上說，臺灣當時經(jīng)歷了一場西化的消費變革。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設備、微波爐、大屏幕彩電等等。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應商如何同苛刻的買家打交道。家樂福在臺灣取得了成功　　勝利的關(guān)鍵因素　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其它零售商一道改變了臺灣人的消費習慣。拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在臺灣取得成功的因素是：　　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場?！　　癫痪心嘤诜▏就恋慕?jīng)驗，適應當?shù)氐奶厥猸h(huán)境?！　≡谂_灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務觀念還沒有深入到消費者的習慣中?！　?993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內(nèi)開展了一次顧客調(diào)查。隨后，顧客滿意度調(diào)查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調(diào)查。為了維護家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時內(nèi)作出答復。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達到600家。　　各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。最近的一項非獨立調(diào)查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者?！　∪f客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。　　最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能?！　》▏箨懝?Continent)和遠東集團　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準備在1994年年底開始營業(yè)。市場還遠未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或是小雜貨店。克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔任亞洲區(qū)的CEO，并且進入了法國總部的董事會。讓　　1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。人力資源管理，包括培訓，開始集中管理。這樣做的目的是為了限制供應商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應商，以降低成本和售價。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法?！　≈朴喐髯詤^(qū)域未來的擴張計劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責?！　⊥f客隆在郊區(qū)設立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達到12400平方米。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格?！　〈笮偷膫}儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因為這才是它真正的專長所在。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。因為每個店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。隨著新店面的開張，臺灣的收入已經(jīng)超過了葡萄牙。　　因為已經(jīng)成了亞洲區(qū)的CEO，克拉克考慮的重點是家樂福如何在亞洲其它地區(qū)擴張。法律、關(guān)系、文化和溝通的問題交織在一起?？死讼?，這些經(jīng)驗教訓會在多大程度上幫助他和他的助手們開拓新的市場?！按笮统小边@個詞最早由LibreServiceActualites(LSA)的創(chuàng)刊人雅克LSA是一本自助式零售的商業(yè)出版物，它定義的“大型超市”主要指銷售區(qū)域大于2500平方米，或是那時的典型家樂福連鎖店的面積。　　大型超市發(fā)展很快，但是25