【正文】 空公司市場營銷案例”。 　　掛牌大會上最吸引人當三大航空運輸集團莫屬，他們是： 　　★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊?！白龅母靡稽c，更吸引人一點。 　　網絡一場“制空權的爭奪”資源 　　★“可以預見，未來2～3年內，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側重、交叉布局的航線網絡。新東航借兼并西北航的強勁東風，快速占據西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機場的配合實現西拓的意愿。 　　有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內航線的網絡支持。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。鑒于以上特點，李豐華認為，中國航空公司發(fā)展重點還是應該偏重于國內。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數情況下完成比較多的運輸周轉量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數量的需求，從而減少資金的占用數量，以便有效地降低成本。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300元錢左右。 原作者：汪靜來 源：中國經營報 家樂福如何占領臺灣市場 5/13/2003 中國第三方物流網 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克當時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調查提供過幫助。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。它還有眾多的面包店和自動售貨機。兩年之內，地價上升了5倍到10倍。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。適應供應商 　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。教育顧客，迅速改變購物習慣 　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內的顧客。從某種意義上說，臺灣當時經歷了一場西化的消費變革。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設備、微波爐、大屏幕彩電等等。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在臺灣取得成功的因素是： 　　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。隨后，顧客滿意度調查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調查。 　　各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現的很活躍。 　　萬客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。市場還遠未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農貿市場或是小雜貨店。人力資源管理，包括培訓，開始集中管理。 　　同萬客隆在郊區(qū)設立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。 　　大型的倉儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因為這才是它真正的專長所在。 　　制訂各自區(qū)域未來的擴張計劃成了兩位區(qū)域經理的職責。 　　1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。 　　法國大陸公司(Continent)和遠東集團 　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準備在1994年年底開始營業(yè)。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。西式大型超市數目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數目將達到600家。 　　1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內開展了一次顧客調查。拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。而到1994年，最暢銷的調料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調料在幾年前是最難賣出去的。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。 　　家樂福的經理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調。調整店面 　　首先遇到的難題是店面的選址。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。 　　19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現了個好位置。1987年2月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。 　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達到17億美元。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。機車普及率也是個關鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。他做的第一件事是，帶領兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。 　　第一步，可行性研究 　　1986年夏天，杰拉德家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。 　　東航的市場營銷策略是值得研究的。它是一個形象、品牌、服務的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網絡，樹立身品牌形象的極好體現。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競爭力。 　　★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據李豐華介紹，重組后東航有7種機型、1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應成本的提高。同時國內頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進軍國際航空領域的市場突破口?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省內一共有十個機場?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構建國內樞紐網絡具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭。 　　據東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經驗，從今年3月底開始，東航還將其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。東航集團副總裁李豐華認為，航空公司都應該認識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地方正反應了這種市場規(guī)則的存在。更具體說就是預計“十五”期間，中國航空運輸總周轉量年均增長10%，2005年達到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達到1億人；貨郵運輸量年均增長13%，2005年達到280萬噸。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資產總和高達1500多億，占了民航總資產的80%，運輸飛機400多架，經營航線上千條，真正實現了規(guī)模經營。有人做出預測，未來2～3年內中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網絡的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側重、全方位布局的航線構建圖。結果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。　　據統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。所謂中間產品，就是指為終端產品配套的原材料或零部件。社會上的零擔貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產品的數量在銷售中心內必須要減少；需求量大的產品僅僅保存在某些特定的銷售中心內，定購這些設備的訂單將被送到這些銷售中心。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據客戶的選擇安排運送事宜。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產品？ （2）每類產品的數量又是多少？ 現在，GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內送到。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎之上的全新營銷時代已經到來。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經營能力。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關系。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　日久知馬力。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。 　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢?！　≡谠瑏喎强磥?，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。”　　而對于賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以及當地商圈的人流情況而進行“因地制宜”。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。據中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數電腦賣場的虧損都在百萬以上。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術還要知道貨源……這樣一天做下來相當的累，做不了幾個單子不說，還難保服務質量?！　《癕”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經營之路，以規(guī)模降低經營成本，才能獲取可觀的利潤。據悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。　　事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是‘能否順應這些變化’。來源：中國經營報 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀實案例 7/29/2003 中國第三方物流網 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。 　　依據在濟南中心店有效遏制國美的經驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。 　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應對國美開業(yè)策略設計》、《》迅速出爐。 　　一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并調整在8點開始，顧客如潮。 　　盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經營的市場。 GPC的銷售網絡 GPC每年都銷售數目驚人的各類產品，其銷售業(yè)務主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關機構銷售近300,000的汽車配件產品。 RDMS產品銷售 通常，RMDS的運輸車隊負責將分銷中心的產品分發(fā)到一個