【正文】 球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。調(diào)整店面 　　首先遇到的難題是店面的選址。 　　家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調(diào)。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。 　　1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內(nèi)開展了一次顧客調(diào)查。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達到600家。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。 　　法國大陸公司(Continent)和遠東集團 　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準備在1994年年底開始營業(yè)。 　　1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。 　　制訂各自區(qū)域未來的擴張計劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責。 　　大型的倉儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因為這才是它真正的專長所在。隨著新店面。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。讓政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。 　　在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費者的習慣中。家樂福在臺灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習慣。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。 　　臺灣的市場變化非?？?。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。他在1986年10月向董事會匯報了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。臺灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。進入家樂福之后，克拉克先是當了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負責制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔任了區(qū)域經(jīng)理。這些地方的消費者的消費習慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至會發(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。著名經(jīng)濟學家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。值得關(guān)注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個。以波音737飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時，平均每小時的租金成本就是2933美元。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情?！崩钬S華這樣認為。“在國際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機后于當日或次日早抵達目的地西安?！爱斎晃覀円脖容^關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。 　　★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測，2006年至2010年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在8%左右?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強?！罢线M程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運?！　∽鳛槔献痔柶髽I(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償?！　?002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。 原作者：來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團第三方物流案例冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標的老字號食品集團。 三、基于高效運行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進入第三方物流領(lǐng)域。 原作者：姜鳴 編譯來 源：ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運作模式 7/21/2003 中國第三方物流網(wǎng)  青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛187輛，年運輸能力超過2億噸公里，車輛運行全程GPS監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客戶。 銷售問題 如果我們仔細觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。 每個GPC銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。 　　隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導(dǎo)致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。 　　當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個群體的反映與需求開始。動機有三： 　　一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標榜的價格殺手形象。 　　國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 　　5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的?！彼硎荆敖?jīng)濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于‘WDM’模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)?！　⌒履Ｊ揭惨虻刂埔恕　∧壳埃陥D三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的?！　{著多年的IT渠道經(jīng)驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經(jīng)營設(shè)想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式?！　∈聦嵣?，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內(nèi)獨家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨家經(jīng)營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。然而實現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。關(guān)于這一點，袁亞非承認，“由于上海和江蘇這兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。此外，宏圖三胞模式目前也只進入了經(jīng)濟發(fā)達的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”！IT賣場的三種模式　　其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。　　以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。 　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客。 　　根據(jù)國美新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對整個賣場進行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因為國美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 　　營銷“服務(wù)文化” 　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。對于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認真揣摩，切實將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細致的服務(wù)隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值”。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。車隊還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運送零部件到工廠。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時才采用。 為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方： （1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。 在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。另外，在產(chǎn)品運輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚?公司如何管理好自己的運輸車隊例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運送標準（例如，以星期為單位固定周期運送） 第三方單位采用怎樣的運貨方式在每次產(chǎn)品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送方式，是